erarbeitet vom Deutschen Institut für Urbanistik auf Veranlassung der Oberbürgermeisterinnen und Oberbürgermeister des  Dialogs „Nachhaltige Stadt“ Oberbürgermeister Andreas Bausewein, Erfurt Oberbürgermeister Andreas Brand, Friedrichshafen Oberbürgermeister Dirk Elbers, Düsseldorf Oberbürgermeister Horst Frank, Konstanz Oberbürgermeister Dr. Kurt Gribl, Augsburg Oberbürgermeister Hans-Joachim Grote, Norderstedt Oberbürgermeisterin Gudrun Heute-Bluhm, Lörrach Oberbürgermeister Burkhard Jung, Leipzig Bürgermeisterin Dr. Angelika Kordfelder, Rheine Oberbürgermeister Markus Lewe, Münster Oberbürgermeister Ulrich Mädge, Lüneburg Oberbürgermeister Dr. Ulrich Maly, Nürnberg Oberbürgermeister Jürgen Nimptsch, Bonn Oberbürgermeister Boris Palmer, Tübingen Oberbürgermeister Dr. Daniel Rapp, Ravensburg Oberbürgermeister Dr. Dieter Salomon, Freiburg Oberbürgermeister Werner Spec, Ludwigsburg Oberbürgermeister Christian Ude, München Oberbürgermeister Stephan Weil, Hannover Oberbürgermeister Dr. Eckart Würzner, Heidelberg Städte für e in nachha l t iges Deut sch land Gemeinsam mit Bund und Ländern für eine zukunftsfähige Entwicklung texte Nr. 36, Juni 2011 unterstützt durch Impressum Erarbeitet vom Deutschen Institut für Urbanistik (Difu) Projekt-/Autorenteam: Dr. Busso Grabow (Projektleitung) Klaus-Dieter Beißwenger Dr. Stephanie Bock Lisa Melcher Stefan Schneider Im Auftrag des Rates für Nachhaltige Entwicklung auf Veranlassung der Oberbürgermeisterinnen und Oberbürgermeister des Dialogs „Nachhaltige Stadt“: Andreas Bausewein, Oberbürgermeister der Landeshauptstadt Erfurt Andreas Brand, Oberbürgermeister der Stadt Friedrichshafen Dirk Elbers, Oberbürgermeister der Landeshauptstadt Düsseldorf Horst Frank, Oberbürgermeister der Stadt Konstanz Dr. Kurt Gribl, Oberbürgermeister der Stadt Augsburg Hans-Joachim Grote, Oberbürgermeister der Stadt Norderstedt Gudrun Heute-Bluhm, Oberbürgermeisterin der Stadt Lörrach Burkhard Jung, Oberbürgermeister der Stadt Leipzig Dr. Angelika Kordfelder, Bürgermeisterin der Stadt Rheine Markus Lewe, Oberbürgermeister der Stadt Münster Ulrich Mädge, Oberbürgermeister der Stadt Lüneburg Dr. Ulrich Maly, Oberbürgermeister der Stadt Nürnberg Jürgen Nimptsch, Oberbürgermeister der Bundesstadt Bonn Boris Palmer, Oberbürgermeister der Stadt Tübingen Dr. Daniel Rapp, Oberbürgermeister der Stadt Ravensburg Dr. Dieter Salomon, Oberbürgermeister der Stadt Freiburg Werner Spec, Oberbürgermeister der Stadt Ludwigsburg Christian Ude, Oberbürgermeister der Landeshauptstadt München Stephan Weil, Oberbürgermeister der Landeshauptstadt Hannover Dr. Eckart Würzner, Oberbürgermeister der Stadt Heidelberg Projektleitung beim Rat für Nachhaltige Entwicklung: Julia Werner © Juni 2011 Rat für Nachhaltige Entwicklung c/o Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH www.nachhaltigkeitsrat.de info@nachhaltigkeitsrat.de Gestaltung und Bearbeitung der Grafiken: www.bert-odenthal.de Lektorat: Petra Thoms, Berlin Druck: Druckerei Lokay e. K., www.lokay.de Gedruckt auf EnviroTop (aus 100% Altpapier) © Fotos Titel / Rücktitel: Stadt Leipzig, Eberhard Mai; Landeshauptstadt Hannover; Stadt Friedrichshafen; Universitätsstadt Tübingen; Michael Nagy / Presse- und Informationsamt München; Stadt Heidelberg; Stadt Norderstedt; Stadt Ludwigsburg sowie weitere Fotos aus dem Innenteil © Fotos Innenteil: Rat für Nachhaltige Entwicklung (S. 2); Stadt Konstanz (S. 6); Stadt Norderstedt (S. 7); Stadt Ludwigsburg (S. 8); Stadt Rheine (S. 9); Düsseldorf Marketing und Tourismus GmbH (S. 10); Landeshauptstadt Düsseldorf (S. 11); Universitätsstadt Tübingen (S. 12); Dr. Dorothee Jacobs- Krahnen / Stadt Konstanz (S. 13); Stadt Erfurt (S. 14); Stadtwerke München (S. 5); enercity-Fonds proKlima (S. 16); baufrösche und fundation 5+ (S. 16); Stadt Lörrach (S. 17, 18); Stadt Ravensburg (S. 19); Landeshauptstadt Düsseldorf (S. 20); Turnhalle der Heidelberger Kurpfalzschule / Stadt Heidelberg (S. 21); Bürger- und Verkehrsverein Tübingen (S. 22); Universitätsstadt Tübingen (S. 22); Stadt Rheine (S. 23); Leipziger Tourist Service e. V. (S. 24); Hansestadt Lüneburg (S. 25); Kita Wiehbergstraße / Andreas Klinke / Landeshauptstadt Hannover(S. 27); Stadt Ludwigsburg (S. 28); Stadt Leipzig (S. 29); Stadt Freiburg (S. 31); Stadt Heidelberg (S. 33); Stadt Norderstedt (S. 35); Hansestadt Lüneburg (S. 36); Stadt Bonn (S. 36); Stadt Nürnberg (S. 37); Joachim Busch / Presseamt Münster (S. 38); Stadt Leipzig (S. 40); Landeshauptstadt Erfurt (S. 41); Stadt Münster (S. 43); Stadt Ravensburg (S. 44); FWTM / Cluster Green City Freiburg (S. 45); Stadt Nürnberg (S. 46); Stadt Friedrichshafen (S. 48); Landeshauptstadt München (S. 49); Stadt Augsburg (S. 50); Bernhard Fischer / Presseamt Stadt Münster (S. 51); Stadt Freiburg (S. 51); Stadt Augsburg (S. 52); Frank Ossenbrink (S. 55); Stadt Bonn (S. 56); Stadt Lüneburg (S. 58); ERR / Regionalplanungsgruppe Kreuzlingen / Kanton Thurgau / Stadt Konstanz (S. 58); Landeshauptstadt München (S. 61); Juri Junkov (S. 67) Inha l t Vorwort von Hans-Peter Repnik, Vorsitzender des Rates für Nachhaltige Entwicklung 2 Vorwort der Oberbürgermeisterinnen und Oberbürgermeister 3 1. Hintergrund und Einführung 4 2. Nachhaltigkeit als kommunale Querschnitts aufgabe und politische Leitlinie 6 3. Nachhaltige Finanzierung 22 4. Partizipation als Voraussetzung nachhaltiger Stadtentwicklung 36 5. Monitoring und Abstimmung der Nachhaltigkeitsaktivitäten 51 6. Notwendige Stellschrauben und Rahmenbedingungen 60 Aufruf: Gemeinsam für eine nachhaltige Entwicklung 68 1 Vorwort von Hans-Peter Repnik, Vorsitzender des Rates für Nachhaltige Entwicklung Der Begriff der „nachhaltigen Entwicklung“ macht die Runde. Er kommt mehr und mehr an: in der Gesellschaft, in der Politik, in Unternehmen. Klimawandel, zur Neige gehende Rohstoffe, das wachsende soziale Ungleichgewicht verlangen einen Paradigmenwechsel und entschlos­ senes Handeln. Um voranzukommen, müssen wir für inhaltliche Klarheit sorgen, was mit einer nachhaltigen Entwicklung genau gemeint ist. Sonst droht der Begriff zur inhaltsleeren Floskel zu werden. Wodurch zeichnet sich ein Wirtschaften aus, das soziale, ökologische und ökonomische Belange gleicher maßen berücksichtigt? Welche Lebensstile sind – nicht nur bezogen auf die Industrieländer, sondern im globalen Maßstab – auf Dauer möglich? Welche Anforderungen stellt das Prinzip Nachhaltigkeit an die Politik nationaler Regierungen? Und schließlich: Wie sieht eine nachhaltige Politik vor Ort in den Städten und Gemeinden aus? Der große Begriff der „nachhalti­ gen Entwicklung“ muss geschärft und mit Leben gefüllt werden. Es freut mich deshalb sehr, dass Oberbürgermeisterinnen und Oberbürgermeister aus ganz Deutschland, die sich in besonderem Maße für die nachhaltige Entwicklung vor Ort engagieren, unserer Einladung zum Dialog „Nachhaltige Stadt“ gefolgt sind. Sie tragen dazu bei, Nachhaltig­ keit konkret zu machen. In ihren Städten geben sie dem Prinzip Nachhaltigkeit – gemeinsam mit engagierten Bürgerinnen und Bürgern, Unternehmen, Politik und Verwaltung – ein Gesicht. Die vorliegende Publikation zeigt ein buntes Bild, das den Strauß der kommunalen Möglichkeiten und guten Ideen deutlich macht – das aber auch auf die Baustellen hinweist. Für das Ziel einer nachhaltigen Entwicklung brauchen wir Mut und Entschlossenheit in Gesell schaft, Wirtschaft und Politik auf allen Ebenen. Wir brauchen auch neue Allianzen und neue Formen des politischen Zusammenwirkens über die föderalen Strukturen hinaus. Der Nachhaltigkeitsrat unterstützt die Arbeit der Oberbürgermeisterinnen und Oberbürgermeister. Damit möchten wir die Bedeutung der Kommunen und jedes einzelnen Menschen unterstreichen, der sich in seinem Lebensumfeld für eine nachhaltige Entwicklung einsetzt. Wir betonen aber auch die Bedeutung einer intensiveren Zusammenarbeit von Bund, Ländern und Kommunen. Die Bundespolitik sollte den Erfolgen und Herausforderungen der Nachhaltigkeitspolitik in den Kommunen mehr Bedeutung beimessen. Hans-Peter Repnik Vorsitzender des Rates für Nachhaltige Entwicklung 2 Vorwort der Oberbürgermeisterinnen und Oberbürgermeister In Städten und Gemeinden bildet sich der Wandel von Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft wie im Brennglas ab. Die großen Herausforderungen unserer Zeit – Klimaschutz, Energiewende, Ressourcensparen, Umgang mit dem demografischen Wandel und Stärkung des sozialen Zusam- menhalts – werden im urbanen Raum besonders greifbar. Sie stellen das Handeln von Politik, Verwaltung, Bürgerinnen und Bürgern und Unternehmen gleichermaßen auf den Prüfstand. Den Herausforderungen lässt sich erfolgreich begegnen, wenn wir auf die Menschen setzen, auf Innovationskraft, Gestaltungswillen und Kreativität. Wenn wir eine Gesellschaft wollen, die ökologisch, sozial und ökonomisch zukunftsfähig ist, dann müssen wir diese Gesellschaft zuerst in den Städten und Gemeinden Wirklichkeit werden lassen. In unseren Städten haben wir damit begonnen. Im Oktober 2010 haben wir, die Oberbürgermeisterinnen und Oberbürgermeister des Dialogs „Nachhaltige Stadt“, auf Einladung des Rates für Nachhaltige Entwicklung strategische Eck- punkte für eine nachhaltige Entwicklung in Kommunen formuliert. Damit bekennen wir uns zu unserer persönlichen Verantwortung für die Zukunft der Menschen in unseren Städten. Wir tun dies aus der Überzeugung heraus, dass eine nachhaltige Entwicklung auf lokaler Ebene eine not- wendige Basis für die Zukunft unseres Landes ist. Für die 2012 stattfindende UN-Weltkonferenz zur Nachhaltigkeit ist es wichtig, dass die kommunale Nachhaltigkeitspolitik greifbare Erfolge aufzeigt und neue Möglichkeiten der Entwicklungszusammenarbeit schafft. Diese Eckpunkte werden in unseren Städten zu konkreter Politik. Städte und Gemeinden sind die Orte, an denen Nachhaltigkeit gelebt und gestaltet wird. Der Nachhaltigkeitsgedanke fasst zunehmend Fuß. Wir ermutigen alle, auf diesem Weg weiterzugehen. Wir wollen die Vorreiter aus den vielen Projekten und Netzwerken zur kommunalen Nachhaltigkeit in ihren Ideen und ihrem Engagement unterstützen. Diese Publikation zeigt die großen Chancen einer nachhaltigen Stadtentwicklung auf. Gute Beispiele ermutigen zum Nachahmen und Weitermachen. Aber es ist auch klar: Oft stehen wir mit unseren anspruchsvollen Vorhaben vor Herausforderungen, die sich nicht allein auf der kommunalen Ebene lösen lassen. Eine konsequente Nachhaltigkeitspolitik bedarf – nicht nur in unseren Städten – besserer Rahmenbedingungen. Wir wenden uns deshalb an den Bund und die Länder und fordern einen intensiven partnerschaftlichen Dialog auf Augenhöhe. Wir sind bereit, in enger Abstimmung unseren Teil der gemeinsamen Verantwortung zu übernehmen. Gemeinsam – mit Bürgerschaft und Wirtschaft – werden wir dann einer nachhaltigen Entwick- lung schnell näherkommen. Oberbürgermeister Andreas Bausewein, Erfurt Oberbürgermeister Andreas Brand, Friedrichshafen Oberbürgermeister Dirk Elbers, Düsseldorf Oberbürgermeister Horst Frank, Konstanz Oberbürgermeister Dr. Kurt Gribl, Augsburg Oberbürgermeister Hans-Joachim Grote, Norderstedt Oberbürgermeisterin Gudrun Heute-Bluhm, Lörrach Oberbürgermeister Burkhard Jung, Leipzig Bürgermeisterin Dr. Angelika Kordfelder, Rheine Oberbürgermeister Markus Lewe, Münster Oberbürgermeister Ulrich Mädge, Lüneburg Oberbürgermeister Dr. Ulrich Maly, Nürnberg Oberbürgermeister Jürgen Nimptsch, Bonn Oberbürgermeister Boris Palmer, Tübingen Oberbürgermeister Dr. Daniel Rapp, Ravensburg Oberbürgermeister Dr. Dieter Salomon, Freiburg Oberbürgermeister Werner Spec, Ludwigsburg Oberbürgermeister Christian Ude, München Oberbürgermeister Stephan Weil, Hannover Oberbürgermeister Dr. Eckart Würzner, Heidelberg 3 1. H in terg rund und E in führung Seit Anfang 2010 treffen sich auf Einladung des Rates für Nachhaltige Entwicklung Oberbürgermeisterinnen und Oberbürgermeister von rund zwanzig deutschen Städten zu einem Dialog über strategische Fragen der „Nachhaltigen Stadt“. Die Ober bürger- meisterinnen und Oberbürgermeister setzen sich auf besondere Art und Weise für eine nachhaltige Entwicklung in ihren Städten ein. Sie tauschen ihre eigenen Handlungs- ansätze als politisch Verantwortliche aus und gehen der Frage nach, wie kommunale Nachhaltigkeitspolitik mehr Profil und Gewicht in der Bundespolitik erlangen kann. Erstes Ergebnis sind „Strategische Eckpunkte für eine nachhaltige Ent wick lung in Kom- mu nen“. Diese Bekenntnisse und Empfehlungen wurden im Oktober 2010 als Basis für Forderungen an die Politik vereinbart und mit Unterstützung des Rates für Nachhal- tige Entwicklung veröffentlicht. Die Publikation „Städte für ein nachhaltiges Deutschland“ knüpft an die „Stra- tegischen Eckpunkte“ an und zeigt erfolgreiche Umsetzungsbeispiele aus den betei- lig ten Städten auf. Im Mittelpunkt stehen kommunale Strategien, Steuerungs- und Ma na ge ment ansätze, mit denen sich Nachhaltigkeitsziele verwirklichen lassen. Es geht um zukunftsfähige Entwicklungsvorhaben und deren Organisation, um die Festlegung von Verantwortlichkeiten, um Beteiligung und Mitwirkung, um Möglichkeiten, nach- haltige Stadtentwicklung finanziell abzusichern und tragfähige Haushalte zu planen. Nicht zuletzt geht es um die Rahmenbedingungen, die Städte und Gemeinden für eine nachhaltige Entwicklung vor Ort brauchen. In einem abschließenden Aufruf äußern die Oberbürgermeisterinnen und Oberbürgermeister ihre Vorstellungen, wie Bund und Länder gemeinsam mit den Kommunen für eine nachhaltige Entwicklung eintre- ten können. Von der Lokalen Agenda 21 zur nachhaltigen Stadtentwicklung „Den Bedürfnissen der heutigen Generation zu entsprechen, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen“ – so definierte eine UN-Kommission unter Leitung der früheren norwegischen Minister- präsidentin Gro Harlem Brundtland 1987 den Begriff Nachhaltigkeit, der bald darauf bei der Konferenz der Vereinten Nationen über Umwelt und Entwicklung („Erd gipfel“) in Rio de Janeiro 1992 Karriere machte. Das Grundprinzip der nachhaltigen Ent- wicklung ist es, die großen Aufgaben von Umweltschutz, sozialer Gerechtigkeit und wirtschaftlicher Prosperität als ein Ganzes zu verstehen und bei politischen Ent schei- dungen deren Tragfähigkeit für die Zukunft zu berücksichtigen. „Nachhaltigkeitsstrategien“ sind Konzepte für eine nachhaltige Entwicklung und zielen darauf ab, das Aktionsprogramm Agenda 21 – das Schlussdokument des „Erd gipfels“ 1992 – auf lokaler, regionaler, staatlicher und überstaatlicher Ebene umzu- setzen. Mit der Unterzeichnung der Agenda 21 verpflichtete sich Deutschland, eine nationale Nachhaltigkeitsstrategie zu erstellen. Die Bundesregierung hat 2002 ihre 4 erste Nachhaltigkeitsstrategie beschlossen und diese seitdem regel mäßig fortgeschrieben. Die Regierung hat darin Ziele for muliert, deren Erreichung sie anhand von Indikatoren über- prüft. Sie hat zentrale Handlungsfelder sowie Instrumente und Projekte zur Umsetzung festgelegt. Die Kommunen leiteten aus der Agenda 21 unter dem Motto „Global denken – Lokal handeln!“ die Lokale Agenda 21 als ihren eigenständigen Beitrag ab. Die 1994 verabschiedete „Aal- borg Charta“ und die 2004 verfasste Charta der „Aal borg +10“- Konferenz bekräftigten das Ziel der nachhaltigen Stadtent- wick lung in Europa. Mehr als 2500 europäische Städte und Gemeinden haben sich bisher den Zielen der „Aalborg Charta“ verpflichtet – mit dem Anliegen, eine nachhaltige Entwicklung auf kommunaler Ebene voranzutreiben und ihre kommunalen Leitbilder am Prinzip der Nachhaltigkeit zu orientieren. Dabei zeigte sich rasch, dass es keine Patentrezepte für nachhaltige Entwick- lung gibt. Geeignete Lösungen müssen vor Ort erarbeitet werden. Die Kommunen gehen deshalb unterschiedliche Wege. Einige kommunale Nachhaltigkeitsprozesse entstehen aus der Initiative von Bürgerinnen und Bürgern und werden vor allem von deren ehren amtlichem Engagement getragen. In anderen Kommunen geben Politik und Verwaltung den Anstoß oder führen das bestehende Engagement in kommunalen Nachhaltigkeitsstrategien zusammen. Nachhaltigkeit in den Kommunen: Strategie und Querschnittsthema Nachhaltigkeit betrifft als Querschnittsthema alle Lebensbereiche und damit alle kommunalen Aufgabenfelder und Ressorts. Angesichts des demografischen Wandels in Deutschland und einer zunehmend globalisierten Wirtschaft muss nachhaltige Stadtentwicklung immer stärker auf die Gleichzeitigkeit und das Nebeneinander von Wachstums- und Schrumpfungsprozessen reagieren – in Stadtteilen, in Städten und in Stadtregionen. Auch hierdurch ergeben sich besondere Anforderungen an eine nach- haltige Stadtpolitik. Nachhaltige Stadtentwicklung kann gleichermaßen aus der Management- perspektive wie aus dem fachlichen Blickwinkel betrachtet werden. Der Schwerpunkt dieser Publikation liegt auf der Managementperspektive, also den strategischen Aspekten, wie zukunftsfähigem Verwaltungshandeln, neuen Formen „lokaler und regi- onaler Governance“ oder einer verantwortungsvollen, generationengerechten Haus- haltsführung. Damit wird die Sichtweise aus den „Strategischen Eckpunkten für eine nachhaltige Entwicklung in Kommunen“ aufgenommen und fortgeführt. Die Beispiele aus den Städten spiegeln jedoch auch die fachliche Vielfalt des Themas Nachhaltig- keit wider: von der ressourcensparenden und umweltgerechten Stadtentwicklung, der sozial- und umweltgerechten Mobilität und Versorgung über die zukunftsfähige Stadtgestalt, eine identitätsstiftende und innovative Kultur, die integrative, gesunde und sichere Stadt bis zu dem zukunftsfähigen Wirtschafts- und Arbeitsort sowie der Übernahme globaler Verantwortung. 1. Hintergrund und Einführung Ökonomie ÖkologieSoziales 5 2 . Nachha l t igke i t a l s kommunale Quer schni t t s - au fgabe und po l i t i s che Le i t l in ie Strategischer Eckpunkt „Eine nachhaltige Entwicklung erfordert die Integration der Ressorts und Sachfragen in eine große Perspektive. Deshalb machen wir Nachhaltigkeit zur Chefsache und integrieren diese Querschnittsaufgabe in Politik und Verwaltung. […] Gleichzeitig fordern wir im Sinne einer erfolgreichen Wirtschafts-, Sozial-, Umwelt- und Finanzpolitik eine stärkere partnerschaft- liche Zusammenarbeit und Vernetzung der politischen Ebenen auf Augenhöhe.“ Eine nachhaltige Entwicklung kann in Städten und Gemeinden dann Wirklichkeit wer- den, wenn die Verantwortlichen in Politik, Verwaltung und kommunalen Unterneh- men ihre Vorstellungen von einer nachhaltigen Stadt in einer gemeinsamen Leitlinie zusammenführen und diese zum Orientierungsrahmen für ihre Arbeit machen. Die politische Spitze begreift Nachhaltigkeit als Chefsache und engagiert sich persönlich für die Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele. Die Stadt- und Gemeinderäte setzen sich dafür ein, dass kommunale Verwaltung und kommunale Unternehmen an einem Strang ziehen und Nachhaltigkeit als Entwicklungschance begreifen. Die Verantwort- lichen aus Politik, Verwaltung und kommunalen Unternehmen konkretisieren die strategischen Ziele und sorgen durch ein verbessertes Management dafür, dass diese erreicht werden können. 2.1 Nachhaltigkeit als politische Leitlinie und Steuerungsaufgabe Strategischer Eckpunkt „Für eine nachhaltige Entwicklung sind alle Politikbereiche wichtig. Der Blick auf das Mor- gen verlangt ein Denken, das über Ressortpolitik hinausgeht und Wirtschaft, Ökologie und Soziales in einer Vision für das Morgen zusammenbringt. Eine nachhaltige Entwicklung erfordert einen breiten politischen Konsens […]. Im administrativen Alltag der städtischen Leistungen und Aufgaben drückt sich dieses Prinzip in der Pflicht aller Bereiche aus, Nach- haltigkeit als Querschnittsaufgabe zu verstehen und umzusetzen. Das ist, wie wir wissen, einfach gesagt und nur mit großem Einsatz wirksam zu organisieren und zu steuern. Wir 6 „Wir müssen gemeinsame Strategien für eine nachhaltige Entwicklung finden, die auch das Übermorgen berücksichtigen. Wir wollen unseren Kindern und Enkelkindern ökologisch, sozial und ökonomisch intakte Städte hinterlassen.“ Oberbürgermeister Horst Frank, Konstanz 2.1 Nachhaltigkeit als politische Leitlinie und Steuerungsaufgabe wissen aber auch, dass es demjenigen, der es ernsthaft versucht, Vorteile durch eine größere Attraktivität der Stadt nach außen und mehr Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbei- ter im Innern bringt.“ Worum es geht Wenn Politik und Stadtgesellschaft das Thema Nachhaltigkeit zu einer Leitlinie für die städtische Entwicklung machen, liefern sie damit eine „große Perspektive“ für die zukunftsfähige Entwicklung der Kommune. Nachhaltige Entwicklung wird zum Rah- men, an dem sich Politik und Verwaltung in ihren Entscheidungen und ihrem Han- deln messen lassen müssen, und zur unmittelbaren Steuerungsaufgabe. Städte und Gemeinden grei- fen die verschiedenen Facetten nachhaltiger Entwicklung in Stra- tegiepapieren, Leitbildern oder politischen Programmen auf, die in breiter Beteiligung entstehen (vgl. Kapitel 4). Verbindlich formu- lierte Ziele schaffen insbesondere für politische Entscheidungen mit langfristigen Auswirkungen einen verlässlichen Orientierungsrahmen. Für die Verwal- tung sind die Ziele eine zentrale Grundlage ihres Handelns. Selbst wenn nachhaltige Entwicklung in einer Kommune nicht in allen Ressorts und Aufgabenfeldern formal – etwa in einem Leitbild – fixiert wird: Als politische Idee lässt sich Nachhaltigkeit auch unabhängig davon mit Leben füllen. Grundsätze einer nachhaltigen Entwicklung sollten ganz selbstverständlich in Verfahrensanweisungen und Detailregelungen einfließen. Die Verständigung auf eine politische Leitlinie setzt einen politischen Diskurs in der Kommune voraus, der im Idealfall in einen breit getragenen Konsens im Rat mün- det. Dadurch lässt sich die Bindungswirkung der strategischen Ausrichtung langfristig gewährleisten – unabhängig von wechselnden politischen Mehrheiten. Was bereits getan wird In den Kommunen lässt sich ein Trend hin zu institutionellem Lernen beobachten: Was sich in speziellen Fachaufgaben bewährt hat, wird zunehmend bezogen auf die gesamte Stadtentwicklung angewendet. Instrumente der Stadtplanung beziehen auch Bildung, soziale und ethnische Integration, Kultur und Sport mit ein – vielfach orien- tiert an der Leitlinie einer nachhaltigen Entwicklung. Einigung auf Leitlinien „Nachhaltige Stadtentwicklung muss alle kommunalen Aufgabenfelder im Blick haben, kann nur in Zusammenarbeit von zivilgesellschaftlichen Initiativen, privaten Investoren sowie Politik und Verwaltung gelingen und muss vor allem eins sein: geerdet und mit Praxisbezug.“ Oberbürgermeister Hans-Joachim Grote, Norderstedt 7 2. Nachhaltigkeit als kommunale Querschnitts aufgabe und politische Leitlinie Ausgehend von dieser Leitlinie entwickeln Politik und Verwaltung gemeinsame Ziele. Sie legen Schwerpunktbereiche fest, ordnen Teilziele zu und machen Wirkungs- zusammenhänge deutlich und Prioritäten erkennbar. Eine ganze Reihe von guten Beispielen (z. B. Augsburg, Heidelberg, Konstanz, Ludwigsburg, Rheine) zeigt, wie Nachhaltigkeit als politische Leitlinie formuliert und kommuniziert werden kann. Wegweisend sind hierbei ein gestuftes Vorgehen und die Art und Weise, wie die Verantwortlichen die politischen Vorgaben mit einer an Nach- haltigkeit ausgerichteten Steuerung verknüpft haben. Dabei gibt es keinen „Königs- weg“. Jede Stadt findet hier ihre eigene, spezifische Vorgehensweise. Stadtentwicklungskonzept „Chancen für Ludwigsburg“ Zusammen mit der Bürgerschaft, Politik und Verwaltung hat die Stadt Ludwigsburg das integrierte Stadtentwicklungskonzept (SEK) „Chancen für Ludwigsburg“ mit Leitsätzen und Zielen zu elf Themenfeldern der nachhaltigen Stadtentwicklung erarbeitet. Der Start des intensiven Stadtentwicklungsprozesses erfolgte im Jahr 2004 auf Initiative des Oberbürgermeisters Werner Spec, abgesichert durch einen Grundsatzbeschluss des Gemein­ derats. Alle Akteure der Ludwigsburger Stadtgesellschaft haben gemeinsam die wesentlichen Politikfelder, einschließlich der nachhaltigen Finan­ zierung, aufgearbeitet. Die zentralen Bausteine der öffentlichen Beteiligung waren zwei Zukunftskon­ ferenzen in den Jahren 2005 und 2006, auf denen insgesamt 100 Akteure aus allen Bereichen des Stadtlebens die Basis für die Leitsätze, Ziele und Maßnahmen in den elf Themenfeldern legten. Eine weitere Zukunftskonferenz im Jahr 2009 diente dazu, die bis dahin erreichten Ergebnisse zu bilan­ zieren und das SEK fortzuschreiben. Auf der Basis dieses gesamtstädtischen Entwick­ lungskonzepts setzt die Verwaltung ein umfassen­ des und integriertes Nachhaltigkeitsmanagement (Managementkreislauf) um. Um eine strukturierte Steuerung dieses Prozesses und der Arbeit innerhalb der Verwaltung sicherzustellen, hat die Stadt Masterpläne geschaffen, welche die strategischen Ziele und die operative Umsetzung erfassen. Darüber hinaus erarbeitete die Verwaltung ein Indikatorenset, mit dem sie die Wir­ kung der Maßnahmen misst. Für die dauerhafte Verankerung als Querschnittsaufgabe innerhalb der Verwaltung wurde 2008 das Referat „Nachhaltige Stadtentwicklung“ eingerichtet. Neben der Integrierten Stadtentwicklung sind die Wirtschaftsförderung sowie die Energie­ und Europapolitik dem Aufgabenbereich des Referats zugeordnet. Damit werden alle Auf ga ben der nachhaltigen Stadtentwicklung gebündelt. Sie werden prozessorientiert bearbeitet und mit allen Bereichen des Verwaltungshandelns vernetzt. Je früher die Verwaltung die formulierten Leitlinien und Ziele in die verschiedenen Phasen der Steuerung mit einbezieht, desto besser. Wenn Nachhaltigkeitsaspekte bereits in die Planungen mit einfließen, können alternative Varianten betrachtet wer- den. Dies gilt z. B. bei der Aufstellung des Haushalts oder, wie beispielsweise in Leipzig, bei der Entwicklung einzelner Projekte. Dort wird für jedes Projekt in der Beschluss- Dezernat I Fach­ bereiche Fach­ bereiche Dezernat II Fach­ bereiche Dezernat III Oberbürgermeister Werner Spec Referat Nachhaltige Stadt - entwicklung 8 2.1 Nachhaltigkeit als politische Leitlinie und Steuerungsaufgabe vorbereitung eine Prüfmatrix erstellt, die eine Beurteilung im Sinne der strategischen Ziele erlaubt. Politische Vorgaben können auch den Rahmen für eine nachhaltige Beschaffung bilden (vgl. Kapitel 2.4). Düsseldorf setzt beispielsweise für eine konse- quente Erfolgskontrolle Kennzahlen ein, mit denen die Zielerreichung gemessen wird (vgl. auch Kapitel 5.1). Rheine: Integriertes Entwicklungs- und Handlungskonzept Mit dem Integrierten Entwicklungs- und Handlungskonzept (IEHK) hat sich die Stadt Rheine im Jahr 2008 ein Programm gegeben, in dem sie die Ziele „Zukunftsfähige Entwicklung“ und „Konsolidierung des Haushalts“ konkretisiert. Das Konzept führt alle Fachbereiche zu- sammen, gibt der Stadtentwicklung eine klare Struktur und eine konsequente Ausrichtung an der Leitlinie der Nachhaltigkeit. Vor dem Hintergrund von demografischem Wandel und Finanzknappheit formulieren Politik und Verwaltung in dem Konzept gemeinsam fachübergreifende Leitbil­ der für die langfristige und nachhaltige Entwicklung der Themenfelder Soziales, Bauliche Entwicklung, Bildung, Kultur, Sport und Freizeit, Arbeit und Wirtschaft, Touris­ mus, Natur, Umwelt, Landschaft, Wohnen, Finanzielle Zukunftsfähigkeit, Subsidiarität und Partizipation. Die nach Themenfeldern gegliederten Leitbilder werden mit Leitpro­ jekten aus verschiedenen Bereichen unter­ setzt. Diesen wiederum wurden vielfältige Einzelmaßnahmen zugeordnet. Leitprojekte und Einzelmaßnahmen werden im IEHK nach drei Prioritätsstufen gegliedert und mit Zuständigkeiten sowie einem Zeitrahmen versehen. Dies und der transparente Aufbau ermöglichen es, die Zielerreichung mit relativ geringem Aufwand zu überprüfen (Evaluation). So wird auch Planungssicherheit für weitere Akteure in der Stadt geschaffen. Was erforderlich ist Nachhaltigkeit kommt als politische Leitlinie und Grundlage für die Steuerung kom- munaler Aktivitäten dann am besten zum Tragen, wenn sich alle gesellschaftlichen Gruppen (Stakeholder) in den formulierten Grundsätzen mit ihren Zielen berücksich- tigt finden. Partizipative Ansätze (vgl. Kapitel 4.1) entscheiden schon bei der Entwick- lung der politischen Leitideen mit über deren Erfolg. Auf dieser Grundlage kann auch der notwendige breite Konsens im Rat entstehen, der die langfristige Bindungswirkung von Entscheidungen unabhängig von politischen Mehrheiten begünstigt. Bei der Formulierung der politischen Leitlinie müssen Politik und Verwaltung eine Antwort darauf geben, wie mit konkurrierenden politischen Zielen umgegangen werden soll. So kann es in der kommunalen Praxis etwa zum Konflikt kommen, wenn eine in Aussicht stehende Unternehmensansiedlung zwar eine erhebliche Steigerung des Gewerbesteueraufkommens nach sich zöge, gleichzeitig jedoch mit einer hohen Quelle: ArchitekturStadtplanungStadtentwicklung (Büro ASS), Düsseldorf 2008: Rheine 2020. Integriertes Entwicklungs­ und Handelskonzept, S. 38, eigene Bearbeitung 9 Kapitelüberschrift XYZ Flächen inanspruchnahme verbunden wäre. Gemeinsam erarbeitete Zielhierarchien, klare Prioritäten und einheitliche Bewertungsmaßstäbe sind die Werkzeuge, mit denen sich eine nachhaltige Entwicklung gegenüber der Realisierung ausschließlich kurz fristiger Vorteile absichern lässt (vgl. dazu auch Kapitel 4.1). 2.2 Nachhaltigkeit zur „Chefsache“ machen Strategischer Eckpunkt „Die Verantwortung für das Thema Nachhaltigkeit muss bei der politischen Spitze angesie- delt sein, um die Wirksamkeit des Anliegens zu sichern. Von hier aus müssen die Nach haltig- keits aktivitäten innerhalb der Verwaltung koordiniert sowie die Verbindung zu den politisch Verantwortlichen im Rat, in der Zivil gesellschaft und in der Wirtschaft gesucht werden. Wir sorgen dafür, dass die Verwaltungsleistungen für Nachhaltigkeit und die personellen Verant- wortlichkeiten klar erkennbar sind. Nach hal tigkeit als Querschnittsaufgabe bedeutet auch, dass wir die Gestaltungskompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für eine nachhalti- ge Entwicklung fördern. […] Es gibt keine Blau pausen und keine einfachen Erfolgsrezepte zur nachhaltigen Ent wicklung. Aber es ist gewiss, dass es ohne das überzeugende Beispiel, das mitreißende Engagement und die beharrliche Initia tive der politischen Führung nicht geht.“ Worum es geht Der Wandel zu mehr Nachhaltigkeit in den Kommunen verlangt allen Beteiligten – Bürgerinnen und Bürgern, Verbänden, Unternehmen, Politik und Verwaltung – ein hohes Maß an A npassungsbereitschaft ab. Veränderun- gen in einem der art komplexen Umfeld haben besondere Erfolgschancen, wenn sie zwei Voraus setzungen erfüllen: Sie werden erstens durch die führenden Köpfe einer Organi- sation nicht nur mitge tragen, sondern vorangetrieben. Und es gibt zweitens eine oder mehrere Persönlichkeiten in der Stadtspitze, die mit ihrem Auftreten und Handeln die maß- geblichen Ziele und Werte der Veränderung verkörpern. Die Oberbürgermeisterin oder der Oberbürgermeister ist dabei zuallererst in der Pflicht. Die Zuständigkeit für Nachhaltigkeit bei der politi- schen Spitze zu verankern verleiht dem Thema nachhaltige Entwicklung erkennbar besondere Bedeutung und hebt damit die politische Priorität hervor. Das bedeutet jedoch keinesfalls, dass jede Einzelentscheidung, die das Thema Nachhaltigkeit berührt, nur vom jeweiligen Stadt oberhaupt getroffen werden kann. Die Oberbürgermeisterin oder Politische Spitze Impulsgeber Vorbild Ansprech­ partner Steuerungs­ instanz 10 2.2 Nachhaltigkeit zur „Chefsache“ machen der Ober bürger meister als oberster Dienstherr motiviert die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sich mit ihrem Wissen und ihren Kompetenzen für eine nachhaltige Ent- wicklung in der Stadt einzusetzen. Die Signalwirkung eines kommunalen Schwerpunkts Nachhaltigkeit reicht im besten Fall weit über die Verwaltung hinaus. Öffentliche und private Unternehmen, Ver eine, Interessengruppen sowie Bürgerinnen und Bürger orientieren sich am guten Vorbild. Was bereits getan wird In einer wachsenden Zahl von Städten und Gemeinden bekennen sich die politische Spitze und die Verwaltungsführung zur Nachhaltigkeit als zentraler Leitlinie. Sie erklären nachhaltige Entwicklung zur „Chefsache“. Dies drücken die Verantwortlichen beispielsweise im Rahmen von öffentlichen Veranstaltungen aus. So diskutiert Ober- bürgermeister Dr. Ulrich Maly in Nürnberg zukunftsgerichtete Themen und geplante Projekte in seinen mobilen Bürgerversammlungen, bei denen Teile der Stadt mit dem Fahrrad, zu Fuß oder per Straßenbahn erkundet werden. Oberbürgermeister Dr. Kurt Gribl verleiht den Augsburger Zukunftspreis für besonderes Engagement in den Berei- chen Nachhaltigkeit und Klimaschutz. Auch auf andere Weise können die politischen Spitzen in den Städten den Weg zu mehr Nachhaltigkeit ebnen: indem sie persönlich für die Modernisierung der ei genen Stadtverwaltung eintreten (wie der Ludwigsburger Oberbürgermeister Werner Spec), sich an der internationalen Diskussion über Nachhaltigkeit beteiligen (wie der Bonner Oberbürgermeister Jürgen Nimptsch im Rahmen von „ICLEI – Local Governments for Sustainability“) oder sich auf nationaler Ebene einbringen (wie der Konstanzer Oberbürgermeister Horst Frank im Rat für Nachhaltige Entwicklung von 2003 bis 2010). „Tübingen macht blau“ In Tübingen kann sich der Oberbürgermeister bei der Umsetzung einer klimafreundlichen Stadtpolitik auf einen breiten Konsens im Gemeinderat stützen. Er moderiert den öffentli- chen Diskurs und stößt Programme an. Oberbürgermeister Boris Palmer ist Impulsgeber in Tübingen und hat die Klimaschutzkam­ pagne „Tübingen macht blau“ initiiert. Mittels Förderung, Aktionen und Beratung soll den Bürgerinnen und Bürgern klimaschonendes Verhalten nahegebracht werden. Als der Oberbür­ germeister die Kampagne im Jahr 2008 ins Leben rief, ging er mit gutem Beispiel voran und schaffte seinen Dienstwagen ab. Die Umsetzung der Kampagne liegt nun zu einem großen Teil bei den Stadtwerken. Die Bürgerschaft hat mit den Leitlinien für eine nachhaltige Stadtentwicklung bereits im Jahr 2003 die Richtung vorgegeben. Der Oberbürgermeister achtet bei der Umsetzung dieser Leit­ linien darauf, dass sich Partikularinteressen und das Gemeinwohl die Waage halten. Beim Ziel „Nachhaltigkeit muss als Leitlinie vom Oberbürgermeister und der Stadtspitze nicht nur vorgegeben, sondern gelebt werden.“ Oberbürgermeister Dirk Elbers, Düsseldorf 11 2. Nachhaltigkeit als kommunale Querschnitts aufgabe und politische Leitlinie „Null Flächenverbrauch“ beispielsweise kommunizieren Politik und Verwaltung gegenüber den Betrieben und der Bevölkerung offen, warum keine neuen Gewerbeflächen ausgewiesen werden und eine Neuansiedlung von Betrieben nur begrenzt möglich ist. Außerdem werden Alternativen angeboten: Mit Engagement und Kreativität lassen sich Flächen reaktivieren, mit denen der Flächen(mehr)bedarf in aller Regel gedeckt werden kann. Den umfassenden Anspruch der Nachhaltigkeit kann keine Person allein und in allen kommunalen Tätigkeitsbereichen durchsetzen. Daher schaffen die Städte und Gemeinden weitere Voraussetzungen für den Erfolg, indem sie Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten klären sowie ein gutes Zusammenspiel von Mitarbeite- rinnen und Mitarbeitern auf allen Ebenen der Verwaltung befördern. Als Erfolgs- faktor haben sich auch klare Ziele erwiesen, die die politische Führung nachdrück- lich vermittelt und für die Verwaltung durch ein abgestuftes Zielsystem umsetzbar macht (vgl. Kapitel 2.1). Stadtentwicklungsprogramm „Zukunft Konstanz 2020“ In Konstanz ist der Oberbürgermeister als Vorsitzender des Gemeinderats mitverantwort- lich für die politische Zielbildung. Als Oberhäupter der Verwaltung tragen er und die beiden Bürgermeister gleichzeitig Verantwortung für die Umsetzung beschlossener Maß- nahmen. Bei der Erarbeitung dieser Maßnahmen wird in Konstanz die Bürgerbeteiligung großgeschrieben. Oberbürgermeister Horst Frank und die beiden Bürgermeister und Dezernenten Kurt Werner und Claus Boldt sind Unterzeichner des Vorwortes zum Stadtentwicklungsprogramm „Zukunft Konstanz 2020“. Sie stehen damit persönlich für die strategischen Ziele dieses Programms, das die Bürgerschaft und der Gemeinderat im intensiven Dialog erarbeitet haben. Um dem gemeinsam entwickelten Leitbild politische Verbindlichkeit zu verleihen, hat der Gemeinderat einen förmlichen Beschluss dazu gefasst. Dem Oberbürgermeister und den Dezernenten kommt damit eine entscheidende Rolle in der Kommunikation zwischen dem Gemeinderat und der Bürgerschaft auf der einen Seite und der Verwaltung, die das Programm umsetzt, auf der anderen Seite zu. Die Kompetenzen sind dabei nach Fachgebieten aufgeteilt: Die Leitung der Verwaltung und der Kämmerei ebenso wie Belange von Chancengleichheit, Integration und Wirt schaftsförderung liegen beim Ober­ bürgermeister. Bürgermeister Boldt ist für Bildung, Kultur und Soziales verantwortlich, und Bürgermeister Werner leitet das Dezernat für Planung, Technik und Umwelt. Was erforderlich ist Nachhaltiges kommunales Handeln richtet sich an langfristigen Entwicklungen aus und berücksichtigt Auswirkungen, die weit über die üblichen Planungszeiträume hinausgehen. Aus diesem Grund benötigen nachhaltige Lösungen den sprichwörtli- chen langen Atem, Erfolge stellen sich oft erst nach längerer Zeit ein. Die Ziele der nachhaltigen Entwicklung sollten deshalb möglichst so verankert sein, dass sie auch wechselnde Verantwortlichkeiten überdauern und bei neuen politischen Schwerpunk- ten bestehen bleiben. 12 2.3 Kommunale Unternehmen am Leitbild der Nachhaltigkeit ausrichten Wenn beispielsweise eine neue Oberbürgermeisterin oder ein neuer Ober- bürger meister nicht mit gleichem Engagement für eine nachhaltige Entwicklung ein tre ten sollte, werden Impulse und Ideen aus dem Rat, der Verwaltung und aus der Bürger schaft von besonders großer Bedeutung sein. Wenngleich die politische Verantwortung für das Thema Nachhaltigkeit beim „Stadtoberhaupt“ liegt, so ist dieses nicht zwangsläufig die Persönlichkeit, die das Thema fachlich am besten vertreten kann. Politische Verantwortung und fachliche Kompetenz für die Umsetzung von Nachhaltigkeit müssen in der Regel erst zusammen- geführt werden. Nachhaltigkeit als „Chefsache“ erfordert deshalb auch einen Schulter- schluss zwischen Politik und Verwaltung sowie Transparenz in der Darstellung der Arbeitsteilung. 2.3 Kommunale Unternehmen am Leitbild der Nachhaltigkeit ausrichten Strategischer Eckpunkt „Nachhaltigkeit als kommunale Aufgabe geht über das Einmaleins moderner Verwaltungs- technik hinaus. Wichtig ist, dass jedes Ressort, jeder Verein, jedes Unternehmen und jede Person in der Stadt versteht, welche Aufgabe für eine zukunftsfähige Entwicklung der Stadt er oder sie hat. Das zu strukturieren und zu organisieren ist unsere Aufgabe als Oberbürger- meister. Deshalb richten wir Eigenbetriebe, Stadtwerke und andere kommunale Unterneh- men am Leitbild der Nachhaltigkeit aus. Wir setzen uns dafür ein, dass unsere Unternehmen ihre gesellschaftliche Verantwortung verstärkt wahrnehmen.“ Worum es geht Kommunale Unternehmen erbringen einen erheblichen Anteil der Daseinsvorsorge in den Städten und Gemeinden. Unternehmen, an denen die Städte beteiligt sind oder die ihnen vollständig gehören, investieren viel in die kommunale Infrastruktur – häu- fig sogar mehr als die Städte selbst im Rahmen ihrer Kernhaushalte. In den kommuna- len Nachhaltigkeitsstrategien kommt diesen Unterneh- men daher eine wichtige Rolle zu. Sie sind gefordert, ihr Kerngeschäft am Prinzip der Nachhaltigkeit aus- zurichten, gegenüber der Öffentlichkeit transparent über ihr Nachhaltigkeitsengagement zu berichten und sich dabei an Vorreiterunternehmen zu messen. Politische Mandatsträger sind in den Aufsichts- oder Steuerungsgremien kommunaler Unternehmen vertreten und stehen ihnen in der Regel auch vor. Damit nehmen sie auf die Tätigkeit des Unternehmens Einfluss, je nach Rechtsform mit unterschiedlichen Möglichkeiten. Grundsätzlich bilden die strategischen Leitlinien einer Kommune und damit auch das Leit- Politik Verwaltung Kommunale Unternehmen Erarbeitung gemeinsamer Ziele im Dialog 13 2. Nachhaltigkeit als kommunale Querschnitts aufgabe und politische Leitlinie bild Nachhaltigkeit den Orientierungsrahmen, an dem ein kommunales Unternehmen seine wirtschaftliche Tätigkeit ausrichtet. Wie verbindlich die Vorgaben für die Unter- nehmen sind, ist unterschiedlich: Die Politik kann Eigenbetriebe eher „an der kurzen Leine“ steuern als beispielsweise städtische Aktiengesellschaften. Direkte Einflussnahme und Steuerung seitens der Politik stoßen in der Praxis oft an Grenzen. Es ist daher wichtig, dass die Politik und die Führungsspitzen der kommu- nalen Unternehmen die Leitlinien der Aufgabenwahrnehmung gemeinsam entwickeln und vertreten. Wenn eine Kommune Stadtwerke, städtische Abwasser- und Müllent- sorger, Kulturbetriebe, Wohnungs- und andere kommunale Unternehmen in ihren Nachhaltigkeitsprozess aktiv einbindet, werden diese die Ziele eher mittragen. Oftmals kommen vonseiten der kommunalen Unternehmen sogar entscheidende Impulse. Ein solches dialogisches Verfahren hat gegenüber einer Verordnung von oben den Vorteil, dass die Unternehmen eigene Vorstellungen, Lösungsansätze und ihre ökonomische Sichtweise einbringen können. Hierbei darf nicht vergessen werden: Jede Entschei- dung über die Ausrichtung der Unternehmenspolitik ist auch eine Entscheidung über die Erträge, die letztlich zur kommunalen Gesamtfinanzierung beitragen. Nachhaltigkeitsberichte helfen den kommunalen Unternehmen dabei, den Geschäftsfall „Nachhaltigkeit“ zu erkennen, Leistungen zu optimieren, Zielkonflikte und Erfolge zu kommunizieren – ähnlich wie beim Nachhaltigkeitsmonitoring der gesamten Kom mune (vgl. Kapitel 5.1). Was bereits getan wird Kommunale Unternehmen können mit dem Zukunftsthema Nachhaltigkeit neue Ge schäfts modelle entwickeln und bestehende Aufgabenfelder ausbauen. Aus Sicht des Ver bands kommunaler Unternehmen (VKU) sind die Minderung von Treibhausgasen, die Ent wicklung einer intelligenten Energieinfrastruktur, Elektromobilität, Erneuerbare Ener gien und Breitbandkommunikation besonders wichtige Zukunftsfelder. Die Unternehmen verbessern nach eigenen Aussagen ihre Wettbewerbsfähig- keit, wenn sie sich offensiv zu einer nachhaltigen Unternehmenspolitik bekennen. Damit wächst die Chance, dass sie langfristig zur Finanzierung der kommunalen Haus halte beitragen können. Transparenz über die Nachhaltigkeitsleistungen steigert die Akzep tanz in der kommunalen Politik und bei den Bürgerinnen und Bürgern. Gleich zei tig lassen sich Prozesse besser steuern und Risiken vorausschauend managen. Daher erstatten inzwischen viele kommunale Unternehmen Bericht über ihre Nach- haltig keits aktivitäten, wie beispielsweise die Erfurter Stadtwerke im Jahr 2010. Darüber hinaus nehmen die Erfurter Unternehmen am freiwilligen Umweltmanagementsystem ÖKOPROFIT teil (vgl. Kapitel 4.2). „Indem kommunale Unternehmen eine ausgewogene Versorgung sicherstellen, indem sie ihre Wirtschaftskraft einbringen und sich ökologisch engagieren, leisten sie einen wichtigen Beitrag für eine nachhaltige Entwicklung und für mehr Lebensqualität.“ Oberbürgermeister Andreas Bausewein, Erfurt 14 2.3 Kommunale Unternehmen am Leitbild der Nachhaltigkeit ausrichten Viele Stadtwerke investieren in den Ausbau regenerativer Energien und tragen so zu einer nachhaltigen Energieversorgung bei (wie in Freiburg und München, vgl. Beispiel) oder sie nutzen technische Innovationen zum Stromsparen (z. B. in Norder- stedt). München: Ausbauoffensive Erneuerbare Energien der Stadtwerke München Die Stadtwerke München haben im Jahr 2008 die Ausbauoffensive Erneuerbare Energien gestartet: Bis 2025 soll bilanziell der gesamte Strombedarf Münchens aus erneuerbaren Energiequellen im Besitz der Stadtwerke gedeckt werden. So will die Stadt zu einem Vorreiter in Sachen Klimaschutz werden. Die Initiative ging ursprünglich vom Stadtrat aus. Er hatte sich – in der Frage, wie die Stadtwerke mit erwirtschafteten Überschüssen verfahren sollten – klar gegen Investitionen in fossile Energien und für eine Aus­ richtung der Stadtwerke an Kriterien der Nachhaltigkeit ausgesprochen. Die Leitung der Stadtwerke nahm diese Kursvorgabe auf, und das Ziel, als erste Millionenstadt vollständig auf Strom aus regenerativen Quellen umzusteigen, war geboren. Aktuell investieren die Stadtwerke in Großprojekte für die Stromerzeu­ gung – nicht nur in Solarenergie und Wasserkraft in Bayern, sondern auch in Windparks in Norddeutschland und in der Nordsee sowie ein Solarkraft­ werk in Spanien. Bereits in der ersten Phase des Münchener Bündnisses für Klimaschutz – ein Zusammenschluss von Stadtverwaltung, öffentlichen und privaten Unternehmen mit dem Ziel, bis 2030 den CO2­Ausstoß zu halbie­ ren – konnte rein rechnerisch die Stromversorgung aller Münchener Haushalte sowie der Tram und U­Bahn aus erneuerbaren Quellen bestritten werden. Da zur nachhaltigen Energieversorgung auch eine effiziente und sparsame Nutzung von Energie gehört, bieten die Stadtwerke vielfältige Informationen über Energiesparen und energieeffizientes Bauen sowie eine kostenlose Energieberatung für einkommens schwache Haushalte an. Auch in der ersten Phase des Münchener Bündnisses für Klimaschutz haben die Stadtwerke eine wichtige Rolle gespielt. Kommunale Unternehmen sind schrittweise auf dem Weg, sich auch in den „klas- sischen“ Geschäftsfeldern, etwa der Ver- und Entsorgung, besser aufzustellen. Auch wenn das bei Weitem noch nicht überall der Fall ist: Sie beschaffen zunehmend nachhaltig, setzen die Finanzmittel generationengerecht ein und gehen vermehrt sparsam mit Ressourcen um. Damit sind sie in manchen Fällen sogar Vorreiter in den Kommunen und treiben die Entwicklung zu mehr Nachhaltigkeit in diesen Städten und Gemeinden voran. Die Politik unterstützt die Unternehmen in ihren Aktivitäten (beispielsweise in Düsseldorf, Nürnberg, Augsburg, Bonn, Rheine, Freiburg, Konstanz). 15 Hannover: Stadtwerke und Kommunen fördern Klimaschutz Die Stadtwerke Hannover bieten in Zusammenarbeit mit der Stadt Hannover und umlie- genden Gemeinden im Rahmen des „enercity-Fonds proKlima“ ein Förderprogramm für Investitionen in den Klimaschutz, Weiterbildung und Beratungsprogramme zur Nachhal- tigkeit in Betrieben an. Der Fonds ist als Modell zur lokalen, freiwilligen und kooperativen Umsetzung von Klimaschutzmaßnahmen in dieser Form bislang einmalig. Der „enercity­Fonds“ wird aus einem Aufschlag auf den Gaspreis, den Gewinnen der Stadt­ werke sowie Beiträgen der Stadt Hannover und der Gemeinden finanziert. Das jährliche Fördervolumen beträgt mehr als fünf Millionen Euro. Damit werden Breitenförderprogramme im energieeffizienten Bauen und Sanieren (mehr als 1000 Maßnahmen pro Jahr), einzelne In­ novationsprojekte, Bildungs­ und Marketingprogramme sowie Beratungsangebote für kleine und mittlere Unternehmen unterstützt. Um die gewünschte Wirkung der Programme sicherzustellen, werden die Fördermittel nach vier festgelegten Kriterien vergeben: CO2­Effizienz, absolute CO2­Reduzierung, Multiplikator­ wirkung und Innovationsgrad. Die Geschäftsstelle hat ihren Sitz bei den Stadtwerken, über Einzelpro­ jekte und Förderprogramme entscheiden allerdings das Kuratorium unter der Leitung eines Vertreters des Stadtrates und der Beirat, dem der Geschäftsführer der Handwerkskammer vorsitzt. Derzeit erhalten unter anderem die Bauherren im neu­ en „zero:e park“, Europas größter Klimaschutzsiedlung mit rund 300 Reihen­, Doppel­ und Einfamilienhäusern in Passivhausbauweise, eine Förderung aus dem Fonds. Kommunale Unternehmen sind besonders erfolgreich, wenn sie ökonomische Inter essen mit Nachhaltigkeitszielen verbinden. Ein Beispiel dafür ist die energetische Sanie rung von Wohngebäuden bei der Städtischen Wohn- baugesellschaft Lörrach mbH („Wohnbau Lörrach“). Der durch die Sanierung gesunke- ne Energieverbrauch führt zu niedrigeren Betriebskosten und steigert die Attraktivität der Wohnungen. „Wohnbau Lörrach“: Erfolgreiches Quartiersmanagement Das kommunale Tochterunternehmen „Wohnbau Lörrach“ stellt sich neben den klassischen Aufgaben kommunaler Wohnungsbaubetriebe auch neuen Herausforderungen wie der gezielten Umschichtung des Bestandes, der Quartiersentwicklung und der energetischen Sanierung der Gebäude. Damit trägt das Unternehmen zu verschiedenen Aspekten einer nachhaltigen Stadtentwicklung bei. Der Betrieb ist eng mit der Stadtverwaltung verzahnt: Die Oberbürgermeisterin Gudrun Heute­Bluhm ist Vorsitzende des Aufsichtsrates, und die Bürgermeisterin Marion Dammann ist zweite Geschäftsführerin. Zu den Erfolgen des Unternehmens insbesondere bei der sozialen Stabilisierung von Quartieren tragen klar formulierte Prioritäten der Stadt bei. Das Unternehmen gibt sich nicht mit dem bloßen Verwalten des Vorhandenen zufrieden: Im­ mobilien werden gezielt ge­ und verkauft oder neu gebaut, um den lokalen Wohnungsmarkt im Gleichgewicht zu halten. Auch in die Energieeffizienz der Gebäude wird viel investiert – und im Zuge von Umbauarbeiten werden häufig hochwertige Dachgeschosse aufgesetzt, um die Quartiere sozial zu durchmischen. 16 2. Nachhaltigkeit als kommunale Querschnitts aufgabe und politische Leitlinie 2.3 Kommunale Unternehmen am Leitbild der Nachhaltigkeit ausrichten Ein „präventives Quartiersmanagement“ soll dazu beitragen, dass die Menschen sich stärker mit dem Quartier identifizieren und dass der Zusammenhalt im Viertel gestärkt wird. Es gibt Spielplätze, Gemeinschaftsräume, Ansprechpartner, gemeinsame Feste und eine Quartierszeitung. Die Bewohnerinnen und Bewohner werden eingeladen, sich bei der Planung und Umsetzung der Quartiersgestaltung aktiv zu beteiligen. Für die hohen Energiestandards bei Neubauten und Sanierungen wurde die „Wohnbau Lörrach“ mehrfach mit Architekturpreisen ausgezeichnet. Das Unternehmen erhielt auch einen Preis im bundesweiten Wettbewerb „Soziale Stadt 2010“ für die Sanierung eines stark benachteiligten Quartiers durch arbeitslose Bewohnerinnen und Bewohner. In einer Reihe von Städten (z. B. Ludwigsburg und Lörrach) werden die Vorstände von Stadtwerken, Verkehrsbetrieben oder Wohnungsbauunternehmen in Gremien ein- gebunden, die sich mit der nachhaltigen Entwicklung in der Kommune befassen. In Leipzig geschieht dies beispielsweise im Koordinierungskreis der Leipziger Agenda 21. Was erforderlich ist Kommunale Unternehmen müssen ihre Unternehmenspolitik sowohl an den Erfor- dernissen des Marktes als auch an denen der kommunalen Daseinsvorsorge aus- richten. Die Steuerung durch politische Mandatsträger erfordert ein hohes Maß an Sach kenntnis bezüglich der Branche und an betriebswirtschaftlicher Orientierung. Hilf reich sind ein kompetentes Beteiligungsmanagement in der Verwaltung, das die Mandats träger unterstützt, sowie der Einstieg in ein aktives Nachhaltigkeitsmanage- ment und eine öffentliche Berichterstattung hierüber. Gerade in Letzterem steckt die Chan ce, die nicht finanziellen Aspekte der Leistungsfähigkeit eines kommunalen Unter nehmens sach gerecht darzustellen und perspektivisch auch in der ökonomischen Leistungs bilanz zu würdigen. Beim nachhaltigen Wirtschaften kommunaler Unternehmen können, wie bei allen anderen Unternehmen auch, Konflikte zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen entstehen. Investitionen, die sich langfristig lohnen, beispielsweise bei der ener- getischen Sanierung, können die kurzfristigen Gewinne schmälern. Damit sinkt kurz- fristig auch der mögliche Beitrag zur Finanzierung des kommunalen Haushalts. Die kommunalen Eigentümer müssen dies abwägen, vor allem vor dem Hintergrund, dass den kurzfristigen Gewinneinbußen häufig ein langfristiger Vermögenserhalt gegen- übersteht. Die Unternehmen können die Akzeptanz für langfristig sinnvolles Handeln steigern, wenn sie ihren Beitrag zur Nachhaltigkeit, ihre Kosten und die langfristigen Erlöse transparent machen. Kommunale Unternehmen sollten sich – sofern sie es nicht schon tun – noch stär ker dem Prinzip der unternehmerischen Verantwortung (Corporate Social Respon- siblity, CSR) verpflichtet fühlen. Die Orientierung an der Nachhaltigkeit kann beispiels- weise verlangen, dass Stadtwerke ihre Kunden verstärkt zum Stromsparen motivieren, mit der Folge, dass dadurch weniger Strom verkauft wird. Dies kann den Unternehmen dennoch mittel- bis langfristig Vorteile verschaffen, indem sie sich neue Geschäfts- felder erschließen – etwa als Dienstleister für Energieeffizienz oder als Betreiber von Anlagen zur Erzeugung von erneuerbarer Energie. 17 2. Nachhaltigkeit als kommunale Querschnitts aufgabe und politische Leitlinie Bund und Länder sind gefordert, die Rahmenbedingungen für nachhaltiges Wirt- schaften insgesamt für alle Marktteilnehmer zu verbessern. Dies betrifft beispielsweise die Energieversorger, die ihre Anstrengungen für den Ausbau der Erneuerbaren künf- tig noch forcieren wollen und dafür langfristige Investitionssicherheit brauchen. Es betrifft auch die Unternehmen des öffentlichen Nahverkehrs, die ihre Aufgabe, eine umwelt- und sozial gerechte Mobilität in den Städten zu ermöglichen, auch in Zukunft erfüllen müssen. Zentral ist hierbei, dass Bund und Länder die Infrastruktur und den Betrieb des öffentlichen Nahverkehrs auch zukünftig mitfinanzieren, auch wenn sich bisherige Rechtsgrundlagen und Finanzierungsinstrumente ändern. Kommunale Unternehmen sind in vielen Fällen darauf angewiesen, unrentable Leistungen der Daseinsvorsorge, für die Bund und Länder keine ausreichen den Finanz- mittel zur Verfügung stellen, durch rentable Leistungen „querzufinanzieren“. Wenn Leistungen, die auf dem Markt gute Erlöse erzielen, aus den kommunalen Unter- nehmen herausgelöst werden, schwächt dies gravierend deren Handlungs spielraum. Bund und Länder sollten sich entschieden gegen solche Tendenzen stellen. Auch sollte sich die Bundesregierung weiter gegenüber der Europäischen Kommission und dem Euro pä ischen Parlament dafür einsetzen, dass Kommunen Aufträge „inhouse“ an ihre Beteili gungs unternehmen vergeben können. Schließlich sollten Bund und Länder die Rahmenbedingungen des Wirtschaf- tens so gestalten, dass „nachhaltige“ Leistungen belohnt werden, beispielsweise durch zinsgünstige KfW-Kredite, mit denen Investitionen in Langfristprojekte und Infra struk turen refinanziert werden, oder durch die Förderung von Innovation und Nach haltig keitskonzepten wie z. B. alternativen Vertragsmodellen mit Privaten zum Energie sparen. 2.4 Das Management der öffentlichen Dinge verbessern Strategischer Eckpunkt „Jede Kommunalverwaltung sollte eine Vorreiterrolle übernehmen. Verschiedene Bereiche aus der Beschaffung, der Bildung, der Förderung des Ehrenamtes und der regionalen nachhalti- gen Wirtschaft bieten sich dafür an. Unser Beschaffungs- und Vergabewesen richten wir mit bewährten Methoden an sozialen, wirtschaftlichen und ökologischen Kriterien aus und tra- gen den Nachhaltigkeitsgedanken so in alle Fachplanungen, Konzepte und Maßnahmen der Verwaltung. […] Durch Kennzeichnungen, Informationen und Vorbildentscheidungen sollen die Verfahren der nachhaltigen Beschaffung einfacher und nicht aufwendiger werden. […] Nachhaltigkeitsprüfungen sollen in Zukunft den haushälterischen Umgang mit finanziellen und natürlichen Ressourcen sicherstellen. Konkret heißt das für uns, dass wir die Nachhaltig- keit bei allen neuen und wesentlichen Maßnahmen prüfen wollen …“ 18 2.4 Das Management der öffentlichen Dinge verbessern Worum es geht Kommunale Nachhaltigkeitspolitik ist nur dann glaubwürdig, wenn sich die kommu- nalen Verwaltungen in ihrem Handeln für die Öffentlichkeit nachvollziehbar an dieser Leitlinie ausrichten. Dazu benötigen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Verwal- tung geeignete Steuerungsinstrumente und praktische Ori- entierung für das Management der öffentlichen Dinge. Eine Kommune handelt glaubwürdig, wenn sie sich bei Investitio- nen in Anlagen und Einrichtungen, bei der Vergabe von Auf- trägen und bei der Beschaffung von Verbrauchsmaterialien an den eigenen Nach hal tig keitsansprüchen ausrichtet. Städte und Gemeinden haben die Chance, mit ihrem Beschaffungs- und Ver gabe wesen eine Vor rei terrolle zu über- nehmen und gleichzeitig den Markt für nachhaltige Güter und Dienstleistungen zu befördern. Mit entsprechenden Kriterien in der Vergabe praxis können kommunal Verant- wortliche Einfluss auf Unternehmen und deren Angebote nehmen und jen seits gesetzlicher Regelungen Standards setzen. Dies kann Unterneh- men zu nachhaltigem Handeln ermutigen und den Wettbewerb um unter neh me ri sche Lösungen für eine nach hal ti ge Entwicklung anstacheln. Die Kom mu ne kann durch ihre Be schaf fungs stra tegie als Nach frage rin nach hal ti ger Produkte und Dienst leis tun- gen zudem dazu beitragen, dass Arbeits plätze in zukunftsfähigen Branchen entstehen. Richtlinien und Instrumente, wie sie bei einer nachhaltigen Be schaf fung zum Einsatz kommen, sind auch grundlegendes Hand werks zeug für die Leistungs erstel lung in der Verwaltung insgesamt. Die Verwaltungsspitze trägt dafür Sorge, dass soziale, wirtschaftliche und ökologische Kriterien gleichermaßen in Entscheidungsprozesse einfließen und eine zentrale Grundlage des Verwaltungs handelns bilden. Entsprechen- de Prüfinstrumente liefern wichtige Informationen, wie die Verwaltung durch ihre Aktivitäten dazu beiträgt und beitragen kann, die Nachhaltigkeitsziele zu erreichen („Nachhaltigkeitscheck“). Was bereits getan wird Die Kommunen, die diese Publikation mittragen, haben größtenteils Richtlinien für eine nachhaltige Beschaffung festgelegt. Besondere Schwerpunkte sind die Vermei- dung von Produkten aus Kinderarbeit, die Bevorzugung fair produzierter und gehan- delter Produkte sowie Klimaschutz und Ressourcenschonung. Beispiel: nachhaltige Beschaffung und Vergabe Management für eine nachhaltige Entwicklung Durchführung Kontrolle Planung Organisation „Wir wollen ökologische und soziale Kriterien bei Beschaffungen und Ausschreibungen berücksichtigen. Durch fairen Handel und Vermeidung von Produkten aus Kinderarbeit können wir zu mehr sozialer Gerechtigkeit in den Entwicklungsländern beitragen.“ Oberbürgermeister Dr. Daniel Rapp, Ravensburg 19 2. Nachhaltigkeit als kommunale Querschnitts aufgabe und politische Leitlinie Nachhaltiges Management setzt aber schon vor der Beschaffung von Gütern oder Leistungen an. Den Ausgangspunkt bilden strategische Fragen: Was wollen wir erreichen? Wie wollen wir unsere Aufgaben erfüllen? Instrumente für die strategische Verankerung von Nachhaltigkeit im Mana ge- ment der öffentlichen Dinge sind beispielsweise Prüfmatrizen bezogen auf die strategi- schen Zielsetzungen (wie in Leipzig), Kosten-Nutzen-Rechnungen (wie in Norderstedt) sowie die Einbeziehung von Lebenszykluskosten bzw. Folgekosten (wie in München). Checklisten, Indikatoren und Leistungskennzahlen können Kommunen dabei helfen, ihre Leistungen zur Wahrnehmung der Aufgaben der Daseinsvorsorge – bei- spielsweise Ver- und Entsorgung, Umweltschutz oder Kinderbetreuung – stärker an einer nachhaltigen Entwicklung zu orientieren. Auf der Basis eines Monitorings und einer kontinuierlichen Berichterstattung kann die Kommune ihr Handeln steuern und überwachen (vgl. Kapitel 5.1). Ein Beispiel dafür ist das Datensystem zur Umweltent- wicklung in Münster (Umweltkataster). Düsseldorf: Fairer Handel und Klimaschutz als Ergebnis zielorientierter Managementprozesse Faire Beschaffung ist in der Düsseldorfer Verwaltung festgeschrieben. In der „Hauptstadt des Fairen Handels 2007“ sind biologisch angebauter und fairer „Düsseldorf Café“ und faire „Düsseldorf Fußbälle“ ebenso präsent wie faire Feuerwehrkleidung und Holz aus nachhal- tig bewirtschafteten Wäldern. Beim Klimaschutz setzt die Stadt ebenfalls auf ein verbesser- tes Management. Der energetische Umbau der Stadtbeleuchtung ist ein Bereich mit besonderem Potenzial für die Schonung natürlicher Ressourcen und die Vermeidung von CO2­Emissionen. Der Rat der Stadt Düsseldorf hat deshalb im Dezember 2010 den Masterplan „Energieeffiziente Straßenbeleuchtung“ beschlossen und der Verwaltung darin Vorgaben zur Ausgestaltung der Beleuchtung gemacht. So sollen künftig neben gestalterischen auch kriminalpräventive Aspekte und Umweltgesichtspunkte berücksichtigt werden. Dabei kommen Natriumdampf­ Hochdrucklampen, LED­Leuchtmittel und eine dynamische Beleuchtungssteuerung zum Einsatz, noch vorhandene Gasbeleuchtungsanlagen und Quecksilberdampfleuchten werden sukzessive ausgetauscht. Die Maßnahmen tragen dazu bei, die städtischen Klimaschutzziele zu unterstützen und den Ressourcenverbrauch zu reduzieren. Um das Fernziel der Klimaneutralität bis 2050 zu erreichen, hat die Stadt zudem das „Wup­ pertal Institut für Klima, Umwelt, Energie“ beauftragt, Technologien zu untersuchen, die in besonderem Maße zur Minderung von Treibhausgasen beitragen können. Bei dem vom Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit geförderten Vorhaben er­ stellte das Institut für Düsseldorf gemeinsam mit 18 weiteren Städten eine Technologiematrix, die die Technologien bezüglich ihrer Tiefe und Breite des Einsparpotenzials und der Höhe der Lebenszykluskosten bewertete. Die Matrix soll die deutschen Metropolen bei der Erstellung von langfristigen Klimaschutzstrategien unterstützen und neue Kooperationsmöglichkeiten aufzeigen. Die Ergebnisse dieser Untersuchung werden auf die Düsseldorfer Situation ange­ wendet. Auch andere Städte nutzen die Matrix, um ihre Klimabilanz zu verbessern. 20 Heidelberger Energiekonzeption: Energiestandards für ein verbessertes Gebäudemanagement Die Stadt Heidelberg hat sich mit ihrer Energiekonzepti- on klare Regeln für den kommunalen Klimaschutz gesetzt. Die Schwerpunkte liegen bei der Bauleitplanung und der Optimierung des Energieverbrauchs städtischer Liegenschaften. Die Heidelberger Standards liegen dabei immer oberhalb der gesetzlichen Vorgaben. Die Energiekonzeption 2010 macht Vorgaben zur umweltfreundlichen Wärmeversorgung, weist auf Beratungsleistungen und Förderprogramme hin und bezieht städtebauliche Maßnahmen mit ein. Die Stadt macht damit Energieanforderungen zu einem wichtigen Bestandteil von Ausschreibungen bei städtebaulichen Wettbewerben. Ziel ist es, den Passivhausstandard stadtweit umzusetzen. Bereits die mit der Planung von Sanierungs­ und Neubaumaßnahmen beauftragten Stellen müssen die Erfüllung der energetischen Anforde­ rungen und die Kennzahlen städtischer Gebäude, wie z. B. zur Wärmedämmung, dem Amt für Umweltschutz, Gewerbeaufsicht und Energie mitteilen. Für die Kontrolle des Energie­ verbrauchs gibt es ein städtisches Energie­Controlling­System (ECS). Dabei müssen die Planer der Neuinstallation von technischen Anlagen in städtischen Gebäuden ein Regelungskonzept für den Betrieb von Heizungen, Lüftungen und ähnlichen Anlagen ausarbeiten, welches die Hausmeister im laufenden Betrieb umsetzen. Was erforderlich ist Die Ausrichtung der kommunalen Beschaffung an Nachhaltigkeitskriterien kann zu Spannungen und Zielkonflikten führen. Wenn die Kommune beispielsweise Produkte aus Fairem Handel bevorzugt, kann dies im Konflikt mit den Zielen der Unterstützung der regionalen Wirtschaft oder der sparsamen Mittelverwendung stehen. Solche Di lem mata bergen jedoch auch Chancen. Sie bieten Anlass zur Diskussion über Ziele und Prioritäten – in Politik und Verwaltung, aber auch mit Bürgerinnen und Bürgern. Am Ende steht eine bewusste Entscheidung. Der erste Schritt in Richtung eines besseren Managements ist die verbesserte Informationsbasis. Mit konkreten Entscheidungshilfen in Beschaffungsrichtlinien und Leitfäden mit Muster-Leistungsbeschreibungen für Beschaffer kann die Orientierung auf Nachhaltigkeit in der Vergabe unterstützt werden. Diejenigen, die in den Kommu- nen Entscheidungen für eine nachhaltige Beschaffung treffen, müssen zum richtigen Zeitpunkt über entscheidungsrelevante Daten und konkrete Hilfestellungen verfügen. Politik und Verwaltung sollten bei Ausschreibungen und Auftragsvergaben ihre Nach haltigkeitsanforderungen gegenüber potenziellen Lieferanten und Dienst- leistern klar kommunizieren. Welche Zertifikate, Managementsysteme und Nach hal- tig keitssiegel werden als Nachweis verlangt? Welche Klimaziele strebt die Kommune an? Überprüfbare und zeitlich definierte Ziele ermöglichen ein Monitoring der öffent- lichen Beschaffung. Mit dem 2009 erlassenen Gesetz zur Modernisierung des deutschen Vergabe- rechts ist es möglich, bei öffentlichen Ausschreibungen für die Auftragsausführung umweltbezogene und soziale Ziele („Sekundärziele“) in den Anforderungskatalog aufzunehmen. Aktuell prüft die EU-Kommission, wie der europäische Rechtsrahmen für eine nachhaltige öffentliche Beschaffung weiterentwickelt werden kann. Bund und Länder sollten die rechtssichere Berücksichtigung von Nachhaltigkeitszielen bei der Beschaffung weiter befördern. 21 Kapitelüberschrift XYZ 3 . Nachha l t ige F inanz ierung Strategischer Eckpunkt „Es gibt auch eine fiskalische Nachhaltigkeit. Sie hat zwei Seiten: Zum einen muss eine nach- haltige Politik finanzierbar sein oder auf selbsttragenden wirtschaftlichen Effekten beruhen. Zum anderen müssen finanzielle Ressourcen genauso wie ökologische Ressourcen bewahrt bzw. in vielen Fällen erst wiederhergestellt werden. Deshalb sind ein ausgeglichener Haushalt und der Schuldenabbau zugunsten kommender Gene ra tionen zentrale Ziele der Stadtpolitik. Diese Ziele verlangen massive Anstrengungen vonseiten der Kommunen. Sie erfordern jedoch auch eine strukturelle Entlastung. Wir erwarten, dass Bund und Länder die Voraussetzungen für eine stabile und dauerhafte Finanzierung der Kommu nen schaffen.“ Viele Kommunen haben als zentrales Ziel auf der Agenda, den Haushalt aus zu- gleichen und die Schuldenlast gering zu halten. Gelingen kann dies nur, wenn – auf der Grund lage eines reformierten Gemeindefinanzsystems – Politik und Verwal tung langfristig planen und dabei die absehbaren großen Entwicklungslinien in Gesell- schaft, Wirtschaft und Umwelt berücksichtigen. Für eine nachhaltige, generationen- gerechte Finan zierung kommunaler Aufgaben ist es erforderlich, dass die Verwaltung die Folgekos ten von Entscheidungen und Vorhaben transparent macht, sodass Verant- wortliche in Politik und Verwaltung diese berücksichtigen können. Anhand von geeig- neten Prüf ver fahren lassen sich Entscheidungen auf ihre langfristigen Auswirkungen hin beurteilen. 3.1 Haushaltsausgleich anstreben Strategischer Eckpunkt „Wir wollen die kommunalen Ausgaben und Einnahmen in ein angemessenes, zukunfts- fähiges Verhältnis bringen. Dies kann jedoch nicht allein auf kommunaler Ebene erreicht werden. Zu einer nachhaltigen Entwicklung in Kommunen gehören die Prinzipien Konnexi- tät und Subsidiarität sowie die Sicherung angemessener Anteile an den staatlichen Steuerein- nahmen.“ Worum es geht Ein Grundsatz der Nachhaltigkeit lautet, Ressourcen immer nur in dem Umfang zu nutzen, wie sie sich auf natürliche Weise regenerieren können. Dieser Grundsatz „Das Hauptproblem ist, dass selbst reiche Kommunen lange Zeit auf Kosten der Zukunft gelebt haben. Wir wissen, dass wir uns das nicht mehr leisten können.“ Oberbürgermeister Boris Palmer, Tübingen 22 bedeutet mit Blick auf das Finanzwesen: Politik und Verwaltung müssen sicherstellen, dass – zumindest in mittel- bis langfristiger Perspektive – jeder ausgegebene Euro auch wieder eingenommen wird. Der Haushaltsausgleich wird in der gesell schaftlichen Dis kus sion oft mit dem Schlag wort der Gene ra tio nen gerechtig keit ver bunden. In diesem Fall heißt das: Die Kom munen müssen in der Zukunft finanziell min des tens so gut wie heute ausgestattet sein, um die Leistungen der kom mu nalen Daseinsvor sor ge für künftige Ge ne ra tio nen erbringen zu können. Um einen ausgeglichenen Haushalt zu erreichen, können Städte und Gemein- den bei den Ausgaben und bei den Einnahmen ansetzen. Dabei kann es im Sinne der nachhaltigen Entwicklung auch sinnvoll sein, vorübergehend mehr Geld auszugeben, als auf der Einnahme seite unmittelbar zur Verfügung steht. Auch Investitionen, die über Kredite finanziert werden, können langfristig zu Einsparungen führen und damit Teil einer nachhaltigen, generationengerechten Finanzpolitik sein. Was bereits getan wird Viele Maßnahmen einer nachhaltigen Entwicklung tragen dazu bei, zukünftig eine solidere finanzielle Basis zu erreichen. Investiert eine Stadt beispielsweise in Maßnah- men zur Energieeinsparung bei öffentlichen Gebäuden, führt das unmittelbar zu Ein- sparungen bei den Betriebskosten. Maßnahmen im Bildungsbereich oder zur Beratung und Betreuung bestimmter Bevölkerungsgruppen führen auf lange Sicht zu einer bes- seren sozialen Balance und entlasten damit die öffentlichen Haushalte indirekt bei den Sozialausgaben. Eine wirksame Gemeindefinanzreform ersetzen diese Maßnahmen allerdings nicht. Die Kommunen sind dabei, ihre Ausgaben insgesamt zu reduzieren, etwa indem sie den Mitteleinsatz stärker auf bestimmte zukunftsbezogene Aufgaben konzentrieren und Einsparungen in anderen Bereichen vornehmen. Das „Rasenmäherprinzip“ hat ausgedient und weicht dem gezielten Setzen von Schwerpunkten. So hat beispielsweise die Stadtverwaltung in Freiburg neue Stellen in der Kin der betreuung geschaffen, während nach einer Restruk turierung in anderen Bereichen Stel- len abgebaut werden konnten. Um die Ausgaben zu reduzieren, setzen Ver waltungen zunehmend betriebswirtschaftliche Steuerungsinstrumente ein. Hierzu zählen Aufga- ben kri tik (z. B. in Leipzig), Kosten-Nutzen-Analysen (z. B. in Norder stedt), Bewertungsmatrizen und Port folio-Ana lysen. Einnahmen Ausgaben Erträge Aufwendungen Vermögen Schulden „Auch und gerade in Zeiten knapper öffentlicher Finanzmittel ist zielgerichtetes Handeln notwendig. Um einen ausgeglichenen Haushalt zu erreichen, müssen sich Politik und Verwaltung gemeinsam mit der Bürgerschaft auf die wichtigsten Ziele und Aufgaben verständigen.“ Bürgermeisterin Dr. Angelika Kordfelder, Rheine 23 3.1 Haushaltsausgleich anstreben 3. Nachhaltige Finanzierung Trotz größter Anstrengungen gelingt es vielen Kommunen nicht, die kommu- nalen Haushalte auszugleichen und die Ausgaben mit den Einnahmen in Deckung zu bringen. Der Grund sind strukturelle Finanzierungsdefizite und vorhandene „Altlas- ten“ (vgl. Kapitel 6.1). Die Städte und Gemeinden brauchen eine solide und dauerhafte finanzielle Basis, um ihre strategischen Ziele erreichen zu können. Dann bestehen auch Möglichkeiten, durch Einsparungen frei werdende Mittel direkt in nachhaltige Projekte zu investieren (wie z. B. in Düsseldorf, wo gezielt die energetische Sanierung städtischer Liegenschaften vorangetrieben werden konnte). Leipzig: Sicherung der Handlungsfähigkeit durch strategische Schwerpunkte Mit dem Ziel, den Haushalt zu konsolidieren und gleichzeitig eine zukunftsfähige Entwick- lung zu ermöglichen, hat die Stadt Leipzig zwei strategische Leitlinien formuliert: 1. „Schaf- fung von Rahmenbedingungen für den Erhalt bzw. die Neuschaffung von Arbeitsplätzen“ und 2. „Schaffung von Rahmenbedingungen für eine ausgeglichenere Altersstruktur. Das Handeln der Stadt richtet sich auf Kinder, Jugendliche und Familien mit Kindern aus“. Die Leitlinien wurden von einem repräsentativ besetzten Sachverständigenforum aus Bür­ gerinnen und Bürgern der Stadt und mit Unterstützung durch einen zeitweiligen beraten­ den Ausschuss des Stadtrates erarbeitet. Sie beruhen auf der Erkenntnis, dass eine positive wirtschaftliche Entwicklung, steigende Wettbewerbsfähigkeit und eine drastische Reduzie­ rung der Kosten unabdingbare Voraussetzungen für die Gesundung der Finanzlage und die Zukunftsfähigkeit der Stadt sind. Für jedes der beiden strategischen Ziele bildete die Stadt einen Satz von Indikatoren. Jede neue Maßnahme wird anhand der jeweiligen Indikatoren geprüft und bewertet. Dieses Vorgehen soll eine stetige Aufgabenkritik gewährleisten. Zusätz­ liche kommunale Mittel fließen damit nur in Maßnahmen, die im Ergebnis des Verfahrens für eines oder beide Aufgabenfelder besonders wichtig sind. So werden beispielsweise regionale Unternehmensnetzwerke im Rahmen der Wirtschaftspolitik gefördert, um damit vorhan­ dene Arbeitsplätze zu erhalten und neue zu schaffen. Kommunale Aufgaben, die nicht den strategischen Schwerpunkten entsprechen, werden auf den gesetzlich vorgegebenen Umfang beschränkt, ohne die elementare Daseinsvorsorge zu vernachlässigen. Gleichermaßen wird die finanzielle Grundsicherung gewährleistet, um den sozialen Herausforderungen gerecht zu werden. Um die Einnahmeseite zu stärken, bemühen sich viele Kommunen, durch günstigere Rahmenbedingungen und andere Standortvorteile Unternehmen dafür zu gewinnen, sich anzusiedeln. Dazu gehört die Beschleunigung von Genehmigungen genauso wie Maßnahmen, die die Attraktivität der Kommune als Wohnort – beispielsweise für Familien – erhöhen. Die städtischen Einnahmen direkt zu steigern, beispielsweise in dem Gebü hren und Abgaben oder (wie z. B. in Erfurt) Hebesätze bei kommunalen Steuern erhöht werden, gehört ebenfalls zum kommunalen Repertoire. Weil sich dies jedoch nega tiv auf die Attraktivität einer Kommune auswirken kann, gehen Städte und Gemein den hierbei mit dem größtmöglichen politischen Augenmaß vor. Was erforderlich ist Damit Kommunen ihre Aufgaben erfüllen können, benötigen sie eine ausreichende Fi nan zierung. Bei bestimmten Aufgaben, die von Bund und Land auf die Städte und 24 Ge mein den übertragen wurden – beispielsweise im sozialen Bereich und dort speziell bei der Kinderbetreuung –, fehlt jedoch eine angemessene Finanzausstattung. Konne- xität („Wer bestellt, bezahlt!“) und Subsidiarität (Eigenverantwortung vor staatlichem Eingreifen) sind deshalb Grundsätze, die künftig stärker beachtet werden müssen (vgl. Kapitel 6.1). Werden in den Kommunen Ausgaben einseitig zurückgefahren – ob selbstbe- stimmt oder durch die Kommunalaufsicht erzwungen –, führt dies zu Problemen, wenn wichtige Aufgaben der Daseinsvorsorge nicht mehr angemessen erfüllt werden. „Kaputt sparen“ ist weder nachhaltig noch generationengerecht. Städte und Gemein- den müssen Wege finden, die kommunalen Haushalte zu stabilisieren und gleich zeitig die Leistungsfähigkeit von Verwaltung und Infrastruktur zu erhalten. Die Kommunal- aufsicht muss sie dabei unterstützen, indem kreditfinanzierte Investitionen, die sich nachweislich rechnen, stärker als bisher ermöglicht werden. Wenn die Kommunen ihre Bürgerinnen und Bürger stärker in Planung, Be reit- stellung, Finanzierung und Bewertung von öffentlichen Angeboten einbinden, so kann dies wichtige Potenziale freisetzen und Verwaltung und Politik entlasten (vgl. Kapitel 4.1). Die von den Kommunen oft geforderte Neuordnung der Gemeindefinanzierung wird nicht möglich sein ohne Anpassungen bei den Finanzausgleichssystemen zwi- schen den Ebenen im föderalen System und zwischen finanziell starken und schwachen Akteuren. Die Diskussion darf sich aber nicht hierauf beschränken. Die Träger kommu- naler Leistungen und alle, die diese Leistungen in Anspruch nehmen wollen, müssen stärker als bisher nach zusätzlichen Mitteln und Wegen suchen, um lokale Angebote auch lokal zu finanzieren. 3.2 Langfristig planen Strategischer Eckpunkt „Wir berücksichtigen sowohl auf der Ausgabeseite als auch auf der Einnahmeseite Nach hal - tigkeitsaspekte. Wir fördern eine umfassende und konsequente Aufgabenkritik und die Ent- wick lung neuer, effizienter Arbeits- und Kooperationsformen. In steuerlich ertragsstarken Jahren reduzieren wir die Konsolidierungsanstrengungen nicht, sondern bauen sie weiter aus. Wir nutzen die bestehenden kommunalen Möglichkeiten, die Schonung natürlicher Res sour cen und die Nutzung innovativer Technologien voran zubringen, und erzielen damit in vielen Fällen auch finanzielle Einsparungen. Knappe öffentliche Haus halte erfordern eine konse quente Erfolgskontrolle für einen haushälterischen Umgang mit finanziellen „Wirtschaftliche und soziale Entwicklung ist nur dann mit ökologischer Verträglichkeit verbunden, wenn wir über das politische und administrative Tagesgeschäft hinaus denken und planen – langfristig und verantwortungsvoll.“ Oberbürgermeister Ulrich Mädge, Lüneburg 25 3.2 Langfristig planen 3. Nachhaltige Finanzierung Ressour cen. Deshalb formulieren wir quantifizierte Ziele für den städtischen Haushalt und nutzen Indika toren zur Überprüfung.“ Worum es geht Städte und Gemeinden stehen vor großen Herausforderungen: Demografische Verän- derungen, der industrielle und technologische Wandel sowie energiepolitische Ent- schei dungen erfordern weitreichende Anpassungen der Infrastrukturen – und das bei knappen kommunalen Kassen. Für einen auf Dauer ausgeglichenen Haushalt ist es zwingend erforderlich, die langfristigen Folgen von Infrastrukturentscheidungen stär- ker in den Blick zu nehmen. Was kurzfristig kostengünstig ist, zieht häufig unerwün- schte Folgekosten nach sich. Dafür ist es wichtig, dass Städte und Gemeinden die Ent- wicklungstrends kennen, die für sie von besonderer Bedeutung sind. Das neue Rechnungswesen (Doppik) zwingt zum Denken in Kosten und nicht nur in Ausgaben (vgl. Kapitel 3.3). Dadurch werden neben den Kosten beispielsweise für die Beschaffung auch die langfristigen finanziellen Auswirkungen durch Unterhal- tung, Betrieb und Rückbau erkennbar. So entsteht eine vollständige Kostenübersicht, die für langfristige Planungen hilfreich ist. Indem die Verantwortlichen sachbezogene Ziele enger mit finanziellen Kennzahlen verknüpfen, erschließen sie sich die Möglich- keit, Entwicklungen im Zeitverlauf zu beurteilen oder Alternativen zu vergleichen. Was bereits getan wird Die gesellschaftliche Diskussion über den Klimaschutz in Deutschland ist für viele Kom- mu nen der Ausgangspunkt ihrer Nachhaltigkeitsaktivitäten. Emissionen zu mindern und den Verbrauch fossiler Brennstoffe zu reduzieren sind zentrale Themen für die langfristigen Planungen in Städten und Gemeinden. Eine dominierende Rolle spielen in den Kommunen auch die Folgen des demo- grafischen Wandels. In einigen Regionen führt der Rückgang der Bevölkerung dazu, dass Kommunen ihre Leistungen einschränken müssen. Gleichzeitig sehen sich Kom- munen durch die zunehmende Vielfalt der Stadtgesellschaft – beispielsweise bezogen auf Lebensstile oder kulturelle Hintergründe – vor neue, zusätzliche Anforderungen gestellt. So unterschiedlich die Entwicklungen in den einzelnen Städten und Stadttei- len sind, so unterschiedlich müssen auch die Strategien, Instrumente und Maßnahmen sein, mit denen die Kommunen „antworten“. Der Bedarf an öffentlichen Leistungen kann sich innerhalb weniger Jahre ver än- dern. Aus diesem Grund betrachten die Verantwortlichen aus Politik und Verwal tung bei der Planung von Infrastrukturmaßnahmen zunehmend den gesamten Nutzungs- zeitraum (z. B. in Hannover, Münster, Lörrach, München, Lüneburg und Konstanz). Hannover: Öko-Vorrang bei Flächenverkäufen und erhöhte Standards bei Gebäudesanierungen In der Stadt Hannover sind Wirtschaft und Umwelt in einem Dezernat gebündelt. Auch in- haltlich gibt es sehr ungewöhnliche innovative Projekte an der Schnittstelle von Ökonomie und Ökologie – dabei werden teilweise höhere Investitionskosten bewusst in Kauf genom- men, um langfristig nachhaltige Lösungen zu realisieren. 26 Im Rahmen der Flächenvorratspolitik kauft die Stadt Flächen in Entwicklungsgebieten frühzeitig auf, um diese später zu von der Stadt bestimmten Konditionen weiterzuvergeben. Der Stadtrat gibt dabei vor, dass – bei einem festgesetzten Preis – derjenige Bewerber den Zuschlag erhält, dessen Bauvorhaben den höchsten ökologischen Standard aufweist. Dieses Verfahren hat Hannover unter anderem einen regelrechten Boom an Passivhäusern beschert. Auch ein Lebensmitteldiscounter hat hier seinen ersten klimaneutralen Supermarkt deutsch­ landweit realisiert. Derzeit läuft in Hannover ein umfangreiches Projekt zur Sanierung aller städtischen Gebäude mit Vorrang bei den Schulen und Kitas. Der Stadtratsbeschluss dazu enthält auch die Vorgabe, dass die sanierten Gebäude die gesetzlichen Standards zur Energieeinsparung (EnEV 2009) um 30 Prozent überschreiten müssen und dass qualitativ hochwertig gebaut werden soll. Bei der Heizungssanierung haben Fernwärmeanschluss oder Blockheizkraftwerke Vorrang, auch wenn sie etwas teurer sind als herkömmliche Heizungen. Dies alles verursacht zwar kurzfristig zugunsten der Umwelt etwas höhere Kosten, bei den absehbar steigenden Energiepreisen werden jedoch langfristig Einsparungen erzielt. Mit der langfristigen Perspektive gelangen die Folgekosten kommunaler Entschei- dun gen und die zukünftigen finanziellen Belastungen – beispielsweise aufgrund von Kredit aufnahmen – in den Mittelpunkt der politischen und der öffentlichen Diskus- sion. Aus diesem Grund prüfen und nutzen Kommunen zunehmend alternative Finan - zie rungs formen (z. B. Intracting und Contracting zur Finanzierung von klimascho nen- den Investitionen in Lörrach). Die Kommunen setzen auf Kooperationen mit anderen Gebietskörperschaften (wie in Lüneburg) oder entwickeln, finanzieren und realisieren Aufgaben gemeinsam mit privaten Partnern (beispielsweise in Hannover). Durch sol- che Lösungen können Städte und Gemeinden die Infrastruktur an veränderte Anfor- derungen etwa durch Wachstum und Schrumpfung anpassen und gleichzeitig den Ressourcenverbrauch reduzieren und Geld sparen. Was erforderlich ist Im Hinblick auf ihre demografischen und wirtschaftlichen Zukunftsaussichten unter- scheiden sich die Städte voneinander, und teilweise gibt es auch große Ungleichge- wichte von Stadtteil zu Stadtteil. Die Kenntnis von Unterschieden und ungleichzeitig ablaufenden Trends ist eine Voraussetzung guter Zukunftsstrategien. Wenn eine Kommune die Infrastruktur modernisiert, weil die Einwohnerzahl zurückgeht, kann dies auch positive Auswirkungen auf den Klimaschutz haben. Es kön- nen aber auch unerwünschte Wechselwirkungen entstehen, wenn beispielsweise die Ansiedlung von Unternehmen dem Schutz der Umwelt entgegensteht. Nur durch ver- netztes Denken und ganzheitliche Planungsansätze lassen sich diese Zusammenhänge angemessen bei der langfristigen Planung berücksichtigen. Die Verwaltung muss in die Lage versetzt werden, Kostenklarheit unter Ein- bezug der Langfristkosten für die Umwelt, die Wettbewerbsfähigkeit und die sozialen Lebens verhältnisse zu schaffen und diese Informationen in die kommunalen Entschei- dungs prozesse einfließen zu lassen. Bisher spielen entsprechende (Finanz-)Kenn zah len bei der Aufgabensteuerung in den kommunalen Verwaltungen sowie bei der Kom mu- nikation zwischen Politik und Verwaltung noch keine wesentliche Rolle. Politik und 3.2 Langfristig planen 27 3. Nachhaltige Finanzierung Verwaltung müssen deshalb nicht nur geeignete Kennzahlen festlegen, sondern auch bereit sein, das notwendige Know-how aufzubauen. Dabei geht es weniger um das detaillierte Fachwissen in den Kämmereien. Oft sind es gerade Führungskräfte in den Verwaltungen und in der Politik, die eine langfristige Planung mit den neuen Erkennt- nissen und den damit verbundenen Möglichkeiten auf eine stabile Grundlage stellen könnten. 3.3 Kostentransparenz herstellen Strategischer Eckpunkt „Wir wollen im Rahmen dessen, was wir auf kommunaler Ebene gestalten können, dazu beitragen, dass Preise die ökonomische, ökologische und soziale Wahrheit sagen. Kosten- klarheit ermöglicht eine langfristige und realistische Planung. Das gilt insbesondere bei Bau- oder Infrastrukturvorhaben, bei der Beschaffung von IT-Geräten oder von Kraftfahrzeugen und anderen lang- lebigen Ver brauchsgütern. Neben aktu el len Anschaffungs- und Investitionskosten sollen die lang fristigen Kosten des gesamten Lebenszyklus einer Maßnahme stärker berück- sichtigt werden. Inter gene rative ,Schattenkosten‘ sollen erkennbar und damit vermeidbar werden. Konkret heißt das, dass wir bei allen größeren Investitionsprojekten die Lebenszeit kosten prüfen und in unsere Entscheidungen mit einbeziehen. Daneben regen wir bei Bund und Ländern an, im Zusammenwirken mit den Kommunen entsprechende Instrumente zu entwickeln und an konkreten Beispielen zu testen, die praktisch anwendbar sind.“ Worum es geht Städte und Gemeinden müssen sich über die Kosten ihrer Leistungen und ihrer Inves- titionstätigkeit vollständig im Klaren sein, in der kurz-, mittel- und langfristigen Sicht. Nur dann werden sie auch in Zukunft bedarfsgerechte Leistungen der Daseins vorsorge erbringen und für die notwendige Infrastruktur sorgen können. Durch langfristige Planung (vgl. Kapitel 3.2) gelingt es, Infrastruktureinrichtungen wie Schulen, Verwal- tungsgebäude, Klärwerke oder Kommunalstraßen kostengünstig und in angemesse- nem Umfang bereitzustellen. Angemessen bedeutet, dass der Bedarf gedeckt wird, Überkapazitäten aber vermieden werden. „Leider sind derzeit die meisten staatlichen und kommunalen Haushalte nicht generationengerecht, nicht nur die der krisen- geschüttelten Euro-Länder. Es wird nur mit integrierten nachhaltigen Strategien gelingen, diesen Teufelskreis zu durchbrechen.“ Oberbürgermeister Werner Spec, Ludwigsburg 28 Kosten während des Lebenszyklus Planung Entwicklung Beschaffung Fertigung / BauBereitstellung Instandhaltung Betrieb Beseitigung Neben der langfristigen Perspektive bedarf es einer Transparenz des Ressour- cen verbrauchs. Verwaltung und Politik müssen sich klar darüber sein, welche Kosten- folgen Investitionsentscheidungen durch den zukünftigen „Verbrauch“ beispielsweise von Fläche, Energie, Liegenschaften oder Arbeitszeit haben. Die Kommunen können nur dann langfristig zielorientiert und im Sinne der Generationengerechtigkeit pla- nen, wenn ihnen entsprechende Daten in ausreichender Qualität, Vollständigkeit und Aktualität vorliegen und wenn die geeigneten Analyse- und Planungsinstrumente vor handen sind. Die Bürgerschaft und die Politik sind die „Besteller“ von Leistungen und Infrastruktur. Wenn die Verwaltung die Kosten nach innen und nach außen trans- parent macht, ist eine Voraussetzung für ein höheres Kostenbewusstsein erfüllt. Der Gemeinderat, die Bürgerinnen und Bürger und die Wirtschaft sind dann in der Lage, vor dem Hintergrund begrenzter Haushaltsmittel eine (kosten)bewusstere Sicht auf notwendige Investitionen und nicht finanzierbare „Wunschprojekte“ zu gewinnen. Die verantwortlichen Planerinnen und Planer sollten bei Bau- und Infrastruk- turvorhaben alle Kosten berücksichtigen, die im Lebenszyklus entstehen – sei es bei der Planung eines Gebäudes, der städtischen Kanalisation oder einer Straße. Entschei- dungsträger sollten darüber hinaus die sogenannten externen Effekte mitbedenken. Nachhaltiges kommunales Wirtschaften bedeutet, dass möglichst alle positiven und negativen ökologischen und sozialen Wirkungen in das Entscheidungskalkül mit auf- genommen werden (vgl. Kapitel 3.4). Was bereits getan wird In vielen Kommunen wurde inzwischen das althergebrachte kameralistische Rech- nungs wesen – im Grundsatz eine jährliche Einnahmen-/Ausgabenrechnung, die Ver- än de r ungen im Bestand des kommunalen Sachvermögens unberücksichtigt lässt – auf das kaufmännische Rechnungswesen (Doppik) umgestellt. Damit werden unter ande- rem eine Vermögensrechnung (Bilanz) und eine Ergebnisrechnung eingeführt. Die Ergeb nis rechnung entspricht der kaufmännischen Gewinn- und Verlust rechnung, die auch den Ressourcenverbrauch (z. B. Abschreibungen) berücksichtigt und Rückstellun- gen für zukünftig zu erwartende Ausgaben vornimmt. Die Doppik, verbunden mit einer Kosten- und Leistungsrechnung (KLR), stellt das notwendige Instrumentarium bereit, um die Kosten des Verwaltungshandelns deutlich zu machen. Die Leistungen der Kommunen werden als „Produkte“ definiert, auf die die Kosten- und Leistungsrech- nung Bezug nimmt. Sachziele (Was soll getan werden?) werden so mit finanziellen Zie- len (Was darf es kosten?) verbunden. Wenn die Kommune sich damit Klarheit darüber verschafft, was ihre „Produkte“ kosten, können die Verantwortlichen besser entschei- den, ob die Kommune ihre Leistungen eher selbst erbringen oder an Externe vergeben 3.3 Kostentransparenz herstellen „Zum Erhalt der Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit im Sinne einer nachhaltigen Stadtentwicklung sind konsequente Einsparungen und Effizienzsteigerungen nötig. Dazu müssen wir unsere Ausgaben möglichst transparent machen.“ Oberbürgermeister Burkhard Jung, Leipzig 29 3. Nachhaltige Finanzierung soll („Make-or-Buy“-Entscheidungen), welche Aufgaben sie sich überhaupt noch leisten kann und will (Aufgabenkritik) und wie sie ihre Leistungen am effizientesten und gleichzeitig effektivsten erbringt (Optimierung der Organisation und der Prozesse). Die Einführung der Doppik ist in den Städten und Gemeinden unterschiedlich weit fortgeschritten. In Nordrhein-Westfalen verwalten die Kommunen ihre Haushalte bereits durchgängig nach kaufmännischen Grundsätzen. In anderen Bundesländern hat die Umstellung erst begonnen. Dort wird noch einige Zeit vergehen, bis die Vor- teile der Doppik zum Tragen kommen können. Es gibt darüber hinaus Kommunen, die in ihrem Haushalts- und Rechnungswesen weiterhin die Kameralistik einsetzen wollen. Doch auch diese Gemeinden arbeiten an ergänzenden Instrumenten, damit sie auf zusätzliche Informationen zugreifen können. In einer Reihe von Städten haben Politik und Verwaltung erkannt, welche Rolle der Doppik in Bezug auf nachhaltige kommunale Finanzen zukommt, wie etwa in Kon- stanz. Dort wird die transparente Ausweisung von aktuellen und zukünftigen Kosten durch das kaufmännische Rechnungswesen als Voraussetzung nachhaltiger Haushalts- führung gesehen. Konstanz berücksichtigt das Prinzip der Kostentransparenz darüber hinaus auch bei Architekturwettbewerben für städtebauliche Maßnahmen, indem die Folgekosten über den gesamten Lebenszyklus in die Bewertung einbezogen werden. Verschiedene Studien zum kommunalen Gebäudemanagement zeigen, dass kommunale Mittel überwiegend für laufende Kosten aufgewendet werden. In die Be - stands er haltung der Immobilien wird hingegen kaum investiert. Oft ist ein „Sanierungs - stau“ die Folge. Zudem sind die Mieten für angemietete Gebäude im Ver gleich zu den Kosten bei der Nutzung eigener Liegenschaften häufig zu hoch. Das Beispiel aus Frei- burg zeigt, wie wichtig eine solide Datenbasis ist, um finanziell und ökologisch verant- wortungsbewusst mit den selbst genutzten kommunalen Liegen schaften umzugehen. Freiburg: Einführung eines zentralen Gebäudemanagements Um die Kosten für städtische Gebäude besser im Blick zu haben, hat die Stadt Freiburg im Jahr 2006 das „Gebäudemanagement Freiburg“ gegründet, das nun für Unterhalt und Investitionen bei sämtlichen städtischen Liegenschaften – außer im Wohnungsbereich – verantwortlich ist. Dadurch konnte die Stadt die Kosten deutlich senken. Die Einführung eines Kostenmonitorings und langfristige Kosten-Nutzen-Analysen haben nicht nur zu mehr Kostentransparenz, sondern auch zu einer effizienteren Energienutzung beigetragen, bei Neubauten ebenso wie im Bestand. Da Bau und Unterhalt nun in einer Hand liegen, konnte die Stadt ihre Sach­ und Personal­ kosten für das Gebäudemanagement deutlich reduzieren. Vorher waren Bewirtschaftung und Belegungsplanung in der Verantwortung derjenigen Fachämter, die auch die Gebäude nut­ zen. Heute stellt das „Gebäudemanagement Freiburg“ die Räumlichkeiten der 470 Gebäude und alle nötigen Dienstleistungen wie Hausmeister, Reinigung, Reparaturausgaben oder auch die Versorgung mit Energie und Wasser in einem „Mieter­Vermieter­Modell“ zur Verfügung. Dazu gehört, dass die „Mieter“ regelmäßige Abrechnungen über Mieten und Nebenkosten erhalten. Dieses Modell funktioniert bisher rein virtuell – es müssen also keine realen Mieten gezahlt werden. Trotzdem tragen sowohl das Gebäudemanagement, das gezielt Maßnahmen gegen zu hohe Energieverbräuche ergreifen kann, als auch die Nutzer, die aufgrund des Feed­ backs ihre Verbräuche senken, ganz entscheidend dazu bei, die Ausgaben besser zu steuern. Die Stadt plant, später auch reale Mieten einzuführen. 30 Die Grundlage bildet ein computergestütztes Gebäudemanagement­System (CAFM): Hier werden die Bestands­ und Verbrauchsdaten aller Gebäude erfasst. Die Zahlen geben eine Übersicht über Angebot und Bedarf, aber auch über den Energieverbrauch der einzelnen Gebäude. So stehen Planungen für Neubau, Umbau oder Sanierung, Energiemanagement und Flächenverteilung auf einer soliden Datenbasis. Die Stadt führt bei allen ihren Sanierungs­ und Neubauvorhaben eine Kosten­Nutzen­Analyse durch. Zuerst wird ermittelt, wie groß der tatsächliche Platzbedarf ist und ob sich eher eine Sanierung oder ein Neubau lohnt. In die konkreten Planungen fließen nicht nur die Kosten für den Bau ein, sondern auch die Betriebskosten für die nächsten dreißig bis fünfzig Jahre. Dadurch lassen sich Baumaßnahmen mit guter Qualität und hohen energetischen Standards rechtfertigen, auch wenn sie kurzfristig kostspieliger sind. Politik und Verwaltung haben sich auf dieser Grundlage beinahe immer für die Sanierung der Gebäude entschieden. Auch in Rheine hat die zentrale Gebäudewirtschaft einen guten Überblick über die Kosten. Die Zahlen zeigen dort: Längere Nutzungszeiten über den Tag oder die Woche führen in den städtischen Gebäuden zwar zu höheren Energie- und Betriebskosten, dafür werden aber insgesamt weniger Gebäude benötigt. Diese Erkenntnis mündete in ein neues Gebäudenutzungskonzept. Die dadurch frei werdenden Kapazitäten las- sen sich nun anderweitig nutzen oder tragen bei Verkäufen dazu bei, den städtischen Haushalt zu konsolidieren. Was erforderlich ist Viele Kommunen haben mit Einführung der Doppik sowie der Kosten- und Leistungs- rechnung eine wichtige Grundlage für Kostentransparenz geschaffen. Gemeinden, die an der kameralistischen Buchhaltung festhalten, benötigen ergänzende Instrumente, mit denen auch sie Aussagen zu ihrem Ressourcenverbrauch (z. B. Abschreibungen auf das kommunale Vermögen) treffen können. Eine Barriere für die Kostentransparenz ist, dass sich die Vorgaben für das kom munale Rechnungswesen von Bundesland zu Bundesland unterscheiden. Auch inner halb der Länder sind die Vorgaben unterschiedlich ausgestaltet. Dies macht es schwierig, die Daten zu interpretieren und – für die Steuerung besonders wichtig – zu ver gleichen. Der Erfahrungsaustausch zwischen den Kommunen, die gemeinsa- me Suche nach Lösungen und weitere notwendige Harmonisierungsschritte sollten Hand in Hand gehen. Die Bundesländer stehen hier in der Verantwortung, geeignete Rahmen bedingungen zu schaffen. Politik und Verwaltung sowie Bürgerinnen und Bürger müssen die Daten zur kom munalen Mittelverwendung – aktuelle Ausgabenstruktur und langfristige Aus ga- ben planung – nachvollziehen und nutzen können. Deshalb ist es unabdingbar, dass die Kämmereien die entsprechenden Informationen adressatengerecht aufbereiten und kommunizieren. Um die Kosten von Investitionen mit Blick auf deren langfristige Wirkungen transparent zu machen, bedarf es entsprechender Instrumente. Für die Verwaltungen sind diese Instrumente noch neu, und in Teilen müssen sie erst entwickelt werden. Die Finanz- und Steuerungsfachleute aus kommunaler Praxis, den Ländern, dem Bund und der Wissenschaft sollten hierzu in einen intensiveren Dialog eintreten, um Doppel- arbeiten und Parallelentwicklungen zu vermeiden. 3.3 Kostentransparenz herstellen 31 3. Nachhaltige Finanzierung 3.4 Prüfverfahren entwickeln und erproben Strategischer Eckpunkt „Nachhaltigkeitsprüfungen sollen in Zukunft den haushälterischen Umgang mit finanziellen und natürlichen Ressourcen sicherstellen. Konkret heißt das für uns, dass wir die Nach hal- tigkeit bei allen neuen und wesentlichen Maßnahmen prüfen wollen und über Verfah ren und Ergebnisse in den Erfahrungsaustausch mit allen staatlichen Ebenen eintreten. Wir regen bei Bundes- und Landesinstitutionen in Kooperation mit den kommunalen Spitzenver- bänden an, geeignete Instrumente zu entwickeln.“ Worum es geht Nachhaltigkeit bedeutet, bei Entscheidungen deren langfristige Tragfähigkeit zu be rück sichtigen – bezogen auf ökologische, ökonomische und soziale Aspekte. Um Wir kungen von Entscheidungen in diesem Sinne abzuschätzen, bedarf es geeigneter Prüf verfahren. Ein wichtiger Bereich sind dabei die kommunalen Finanzen. Denn nur eine auf Dauer finanziell handlungsfähige Kommune kann Entwicklungen aktiv gestalten. Ein Erfolg versprechendes Nachhaltigkeits- management benötigt deshalb Instru- mente, mit denen sich überprüfen lässt, wie sich einzelne Maßnahmen finanzi- ell auswirken und wie sich die Kommu- ne insgesamt finanziell entwickelt. Prüfverfahren – beispielsweise Kosten-Nutzen-Analysen – sollten auch Effekte einbeziehen, die sich nicht ohne Weiteres in Euro und Cent ausdrücken lassen. Wie wirken sich Entscheidungen beispielsweise auf die Luftqualität, auf die Lärmbelastung oder auf die Teilhabechancen von Bewohnerinnen und Bewohnern benachteiligter Stadtquartiere aus? Um solche Effekte bewerten und berücksichtigen zu können, brauchen Verwaltungen geeignete Kriterien, die durch die politischen Gre- mien bestä tigt sind. Diese Kriterien können in „Nachhaltigkeitschecks“ einfließen – ein Instru ment, mit dem sich ökologische, soziale und ökonomische Wirkungen quantita- tiv und qualitativ bewerten lassen. Die Kommunalpolitik erhält damit eine fundierte Entscheidungsgrundlage für die Beurteilung von Projekten und Maßnahmen. Jede Entscheidung, die Politik und Verwaltung einmal getroffen haben, muss in regelmäßigen Abständen überprüft werden. Stimmen die Annahmen und Rahmen- bedingungen, die der Entscheidung zugrunde lagen, immer