Auflistung nach Schlagwort "Handlungsbedarf"
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Graue Literatur/ Bericht Altlasten - ein kommunales Problem. Analysen und Handlungsempfehlungen.(1991) Deutsches Institut für Urbanistik -Difu-, BerlinVon Anfang 1988 bis Mitte 1989 führte das Deutsche Institut für Urbanistik (Difu) eine empirische Untersuchung durch mit dem Ziel, die Praxis der Kommunen im Umgang mit altlastenverdächtigen Flächen unter rechtlichen, organisatorischen und finanzwirtschaftlichen Aspekten zu analysieren. Dabei galt es, Defizite und Schwachstellen kommunalen Handelns herauszufinden sowie Vorschläge zum Abbau der Handlungsdefizite und zur Vermeidung künftiger Altlasten zu erarbeiten. Hierzu wurden 20 Mittel- und Großstädte aus allen westlichen Bundesländern ausgewählt und anschließend im Wege von Fallstudien näher untersucht. Um die von Bundesland zu Bundesland unterschiedlichen rechtlichen und faktischen Rahmenbedingungen berücksichtigen zu können, wurden zusätzlich Interviews mit den für die Altlastenbearbeitung zuständigen Referenten der Landesministerien sowie mit Vertretern verschiedener Landesanstalten durchgeführt. Die Veröffentlichung enthält die Ergebnisse der Untersuchung. Desweiteren nennen die Autoren Beispiele für eine sinnvolle kommunale Organisations- und Personalstrategie, machen Vorschläge zur Verbesserung des rechtlichen Instrumentariums und kalkulieren den geschätzten bundesweiten Finanzbedarf bis zum Jahr 2000. difuZeitschriften-/Zeitungsartikel Beschwer(d)en willkommen? Ein Tagungsbericht.(2013)Eine Beteiligung von Kindern, Jugendlichen und ihren Familien an sozialpädagogischen Entscheidungen, die ihr Leben betreffen, und die Sicherung ihrer Rechte hierbei, ist nicht immer ein konfliktfreier Prozess. Dann braucht es geeignete Verfahren im Jugendamt bzw. eine unabhängige Instanz, mit deren Unterstützung die Entscheidungskriterien der Jugendämter für eine bestimmte Hilfe gemeinsam hinterfragt werden können. Die Einrichtung eines internen Beschwerdemanagements in Jugendämtern sowie kommunaler Ombudschaftsstellen bietet sich hier an, im Sinne der Organisationskultur in der Kinder- und Jugendhilfe, auch wenn diese dabei eher noch am Anfang steht. Die §§ 79 und 79 a SGB VIII bieten hierfür die gesetzliche Grundlage. Ziel ist es, mit der Implementierung von Beschwerdemanagement in den Jugendämtern sowie von Ombudschaftsstellen die Qualitätssicherung in der Kinder- und Jugendhilfe zu verbessern, d.h. nicht nur im Jugendamt selbst, sondern explizit auch bei den freien Trägern. Fragen, die auf dieser Fachtagung im Mittelpunkt standen, sind u.a. folgende: Wie sollte eine Beschwerdekultur in der Kinder- und Jugendhilfe entwickelt werden und brauchen "wir" dazu noch eine neue Organisation in der Kinder- und Jugendhilfe? Was bedeutet der § 79 SGB VIII für die Praxis? Wie kann diese Norm umgesetzt werden? Welche Initiativen haben sich bisher in den Kommunen und Ländern entwickelt? Wie wird mit Beschwerdemanagement intern in den Jugendämtern umgegangen (auch Schnittstelle Dienstaufsichtsbeschwerde - Kinderschutz)? Was kann das Jugendamt aus Beschwerden lernen und was muss ggf. in der Organisation(skultur) verändert werden? Was bedeutet hier Beteiligung vom Kind aus gedacht? Was für Standards und Regeln gibt es im Umgang mit Kindern und Jugendlichen?Graue Literatur/ Bericht Beschwerdemanagement und Ombudschaft - eine Qualitätsstrategie für die Jugendämter? Dokumentation der Fachtagung am 25. und 26. April 2013 in Berlin.(2013) Deutsches Institut für Urbanistik -Difu-, Arbeitsgruppe Fachtagungen Jugendhilfe -AGFJ-, BerlinEine Beteiligung von Kindern, Jugendlichen und ihren Familien an sozialpädagogischen Entscheidungen, die ihr Leben betreffen, und die Sicherung ihrer Rechte hierbei, ist nicht immer ein konfliktfreier Prozess. Dann braucht es geeignete Verfahren im Jugendamt bzw. eine unabhängige Instanz, mit deren Unterstützung die Entscheidungskriterien der Jugendämter für eine bestimmte Hilfe gemeinsam hinterfragt werden können. Die Einrichtung eines internen Beschwerdemanagements in Jugendämtern sowie kommunaler Ombudschaftsstellen bietet sich hier an, im Sinne der Organisationskultur in der Kinder- und Jugendhilfe, auch wenn diese dabei eher noch am Anfang steht. Die §§ 79 und 79 a SGB VIII bieten hierfür die gesetzliche Grundlage. Ziel ist es, mit der Implementierung von Beschwerdemanagement in den Jugendämtern sowie von Ombudschaftsstellen die Qualitätssicherung in der Kinder- und Jugendhilfe zu verbessern, d.h. nicht nur im Jugendamt selbst, sondern explizit auch bei den freien Trägern. Fragen, die auf dieser Fachtagung im Mittelpunkt standen, sind u.a. folgende: Wie sollte eine Beschwerdekultur in der Kinder- und Jugendhilfe entwickelt werden und brauchen "wir" dazu noch eine neue Organisation in der Kinder- und Jugendhilfe? Was bedeutet der § 79 SGB VIII für die Praxis? Wie kann diese Norm umgesetzt werden? Welche Initiativen haben sich bisher in den Kommunen und Ländern entwickelt? Wie wird mit Beschwerdemanagement intern in den Jugendämtern umgegangen (auch Schnittstelle Dienstaufsichtsbeschwerde - Kinderschutz)? Was kann das Jugendamt aus Beschwerden lernen und was muss ggf. in der Organisation(skultur) verändert werden? Was bedeutet hier Beteiligung vom Kind aus gedacht? Was für Standards und Regeln gibt es im Umgang mit Kindern und Jugendlichen?Zeitschriften-/Zeitungsartikel Erfolgsfaktoren des Kommunalen E-Government.(2004)E-Government wird als ein wichtiger Ansatz gesehen, "Kunden"-Orientierung, Beteiligung sowie Effektivitäts- und Effizienzgewinne in Verwaltung und Rat gleichermaßen zu realisieren. Den langfristigen Erfolg von Kommunalem E-Government bestimmen aber weit mehr Faktoren, als häufig angenommen wird. Online-Anwendungen und ihr Nutzen sind nur ein Aspekt. Eine wesentliche Erkenntnis der Verwaltungswissenschaft zu E-Government lautet: Nicht die Technik oder die Anwendungen allein sind der Schlüssel zu erfolgreichen E-Government-Ansätzen; ausschlaggebend ist vielmehr ein ganzes Bündel: organisatorische Maßnahmen, strategisches Vorgehen, Qualifikation, Kommunikation, Partnerschaften, Ressourcensicherung und anderes mehr. Um diese Komplexität deutlich zu machen, wurde im Rahmen der Begleitforschung MEDIA@Komm ein Modell entwickelt, das zehn Erfolgsfaktoren mit mehr als 50 Einzelaspekten zusammenführt, die bei der Gestaltung virtueller Rathäuser zu beachten sind. Die konzeptionellen Bestandteile des Modells wurden bereits auf ihre Praxistauglichkeit überprüft. Es zeigte sich, dass das Konzept dazu dienen kann, den Kommunen Orientierungshilfe zu geben, ihnen eine strukturierte Selbsteinschätzung zu ermöglichen, das oft stark verengte Verständnis von E-Government zu korrigieren und ein Raster für externe Evaluationen bereitzustellen. So liefern beispielsweise nationale wie internationale Untersuchungen auf der Basis des beschriebenen Konzepts klare Hinweise auf Stärken, aber auch auf die Defizite des Kommunalen E-Government in Deutschland. difuBeitrag (Sammelwerk) Fazit und Ausblick. [Wasserinfrastruktur](2017)Neben den Ergebnissen zu differenzierten Wasserinfrastrukturen, deren Bewertung und Umsetzung wurden noch weiterführende Forschungs- und Handlandlungsbedarfe identifiziert. Hierzu zählen die Klärung von lnvestitionsbedarfen und Finanzierbarkeit neuartiger Wasserinfrastrukturen, der Ausbau notwendiger Kompetenzen in Aus- und Weiterbildung, das Verknüpfen von Stadtentwicklungs- und lnfrastrukturplanung, die stärkere Berücksichtigung des regionalen Kontextes der Kommunen und das verstärkte Pilotieren neuartiger Wasserinfrastrukturen innerhalb entsprechender Förderformate.Zeitschriften-/Zeitungsartikel Zeitschriften-/Zeitungsartikel Zeitschriften-/Zeitungsartikel Zeitschriften-/Zeitungsartikel Stadt und Region - Schwierigkeiten, die regionale Selbststeuerung nachhaltig zu machen.(2001)Regionale Selbststeuerung krankt an der Bestimmung eines "Gemeinschaftsbedarfs", der die Akteure zur Kooperation animiert. Ursachen liegen erstens in einem "Gefangenendilemma" (unzureichender Austausch der Akteure über die Problemwahrnehmung), zweitens in unterschiedlichen Handlungslogiken der Akteure und damit verbundenen unterschiedlichen räumlichen Handlungsorientierungen (marktlich-funktionale, politisch-territoriale und kooperativ- lokale Handlungslogiken). Integratives "Management der Interdependenzen" kann nur bedingt spontan und bottom-up erfolgen, zumal die unterschiedlichen Handlungslogiken auch unterschiedliche Vorstellungen von der Gestaltung der regionalen Selbststeuerung erzeugen. Die Verknüpfung über Projekte und Verhandlungssysteme führt zu Selektivitäten hinsichtlich berücksichtigter Interessen, behandelter Themen und zugelassener Lösungen. Verdichtungsräume sind durch eine unsystematische Überlagerung vieler governance- Muster gekennzeichnet. Das ungelöste Problem liegt in deren Verknüpfung. difu